Polski CCAS Certified Cryptoasset AFC Specialist Certification Exam Practice Test Two

Poprawnie: Podejście oparte na ryzyku (RBA) wymaga, aby w sytuacjach, gdy wzmocniona należyta staranność (EDD) nie pozwala na pełne wyjaśnienie podejrzanych działań (takich jak korzystanie z mikserów przez PEP), specjalista FCI przygotował kompleksową analizę ryzyka rezydualnego. Decyzja o kontynuowaniu lub zakończeniu relacji z klientem wysokiego ryzyka nie powinna być podejmowana w izolacji; musi ona zostać przedstawiona organom zarządzającym, takim jak Komitet ds. Ryzyka lub Zarząd, wraz z konkretnymi argumentami dotyczącymi apetytu na ryzyko instytucji. Jest to zgodne z wymogami dotyczącymi struktury zarządzania programem FCI, gdzie kluczowe decyzje o wyjściu z relacji wymagają formalnej ścieżki eskalacji i dokumentacji procesu decyzyjnego.

Niepoprawnie: Pozostałe podejścia są błędne z kilku powodów regulacyjnych i operacyjnych. Obniżenie progów monitorowania w celu zbierania danych bez podjęcia działań mitygujących jedynie zwiększa obciążenie operacyjne, nie rozwiązując problemu braku przejrzystości źródła majątku. Samodzielne podjęcie decyzji o natychmiastowym zakończeniu relacji i zamrożeniu środków bez konsultacji z organami nadzorczymi wewnątrz instytucji narusza ustalone procedury ładu korporacyjnego i może prowadzić do ryzyka prawnego (np. zarzutu bezpodstawnego zablokowania środków). Z kolei uznanie, że samo złożenie raportu SAR/STR mityguje ryzyko, jest częstym błędem; raportowanie do organów ścigania jest obowiązkiem prawnym, ale nie zastępuje ono konieczności aktywnego zarządzania ryzykiem klienta i oceny, czy dana relacja nadal mieści się w granicach akceptowalnego ryzyka instytucji.

Wniosek: Kluczowe decyzje dotyczące relacji z klientami wysokiego ryzyka muszą opierać się na analizie ryzyka rezydualnego i być eskalowane do wyższej kadry kierowniczej zgodnie z wewnętrzną strukturą zarządzania programem FCI.

Poprawnie: W ramach profesjonalnego programu FCI, decyzje dotyczące utrzymania relacji z klientem wysokiego ryzyka, wobec którego wielokrotnie składano raporty SAR, nie mogą być podejmowane wyłącznie na poziomie operacyjnym. Zgodnie ze standardami zarządzania ryzykiem, badacz ma obowiązek przygotować kompleksową analizę ryzyka rezydualnego, która ocenia, czy istniejące mechanizmy kontrolne są wystarczające do mitygowania zidentyfikowanych zagrożeń. Przedstawienie takiej analizy komitetowi ds. ryzyka lub zarządowi jest niezbędne, ponieważ to te organy definiują apetyt na ryzyko instytucji i muszą świadomie zaakceptować potencjalną ekspozycję na ryzyko reputacyjne lub regulacyjne wynikające z dalszej współpracy.

Niepoprawnie: Podejście polegające na samym zwiększeniu monitorowania bez eskalacji do wyższego kierownictwa jest błędne, ponieważ ignoruje strategiczny aspekt zarządzania ryzykiem i odpowiedzialność zarządu za akceptację wysokiego ryzyka rezydualnego. Natychmiastowe zamknięcie relacji bez dodatkowej analizy i konsultacji może być przedwczesne i może naruszać wewnętrzne procedury dotyczące ‘de-riskingu’ oraz potencjalnie utrudniać działania organów ścigania, jeśli nie zostało to z nimi skoordynowane. Z kolei oczekiwanie, że jednostka analityki finansowej (FIU) podejmie decyzję biznesową za bank, jest niezgodne z podziałem obowiązków; FIU analizuje raporty, ale to instytucja finansowa ponosi wyłączną odpowiedzialność za zarządzanie własnym portfelem klientów i ryzykiem.

Wniosek: Kluczowym elementem programu FCI jest zapewnienie, że decyzje o kontynuowaniu relacji z klientami wysokiego ryzyka są podejmowane na szczeblu zarządczym w oparciu o rzetelną analizę ryzyka rezydualnego.

Poprawnie: Dochodzenia dotyczące osób mających dostęp do informacji poufnych (insiderów) wymagają odrębnego podejścia ze względu na unikalne ryzyko operacyjne i prawne. Kluczowe jest wdrożenie protokołów ograniczających dostęp do informacji o śledztwie, aby zapobiec nieumyślnemu powiadomieniu pracownika (tipping off), co mogłoby doprowadzić do zniszczenia dowodów. Współpraca z działami prawnymi i HR zapewnia, że dochodzenie jest prowadzone zgodnie z przepisami prawa pracy i wewnętrznymi regulacjami, chroniąc jednocześnie instytucję przed ryzykiem reputacyjnym i prawnym.

Niepoprawnie: Zastosowanie standardowych procedur dla klientów zewnętrznych jest błędne, ponieważ pracownicy często znają progi alarmowe i mechanizmy kontrolne, co pozwala im na skuteczniejsze ukrywanie działań. Informowanie bezpośredniego przełożonego bez wcześniejszej weryfikacji jego roli w procederze zwiększa ryzyko kompromitacji śledztwa. Natychmiastowe zamrożenie kont i uprawnień bez zebrania dowodów jest działaniem przedwczesnym, które ostrzega sprawcę i uniemożliwia identyfikację pełnej sieci powiązań. Przekazanie sprawy organom ścigania bez wstępnej analizy wewnętrznej narusza obowiązek instytucji do samodzielnej oceny ryzyka i udokumentowania podejrzanej aktywności przed zgłoszeniem SAR/STR.

Wniosek: Dochodzenia wewnętrzne wymagają wyższego poziomu poufności, zaangażowania działów wspierających (HR/Legal) oraz specjalistycznych protokołów w celu uniknięcia ostrzeżenia sprawcy i ochrony integralności instytucji.

Poprawnie: Podejście oparte na ryzyku (RBA) wymaga, aby w sytuacjach, gdy wzmocniona należyta staranność (EDD) nie pozwala na pełne wyjaśnienie podejrzanych działań (takich jak korzystanie z mikserów przez PEP), specjalista FCI przygotował kompleksową analizę ryzyka rezydualnego. Decyzja o kontynuowaniu lub zakończeniu relacji z klientem wysokiego ryzyka nie powinna być podejmowana w izolacji; musi ona zostać przedstawiona organom zarządzającym, takim jak Komitet ds. Ryzyka lub Zarząd, wraz z konkretnymi argumentami dotyczącymi apetytu na ryzyko instytucji. Jest to zgodne z wymogami dotyczącymi struktury zarządzania programem FCI, gdzie kluczowe decyzje o wyjściu z relacji wymagają formalnej ścieżki eskalacji i dokumentacji procesu decyzyjnego.

Niepoprawnie: Pozostałe podejścia są błędne z kilku powodów regulacyjnych i operacyjnych. Obniżenie progów monitorowania w celu zbierania danych bez podjęcia działań mitygujących jedynie zwiększa obciążenie operacyjne, nie rozwiązując problemu braku przejrzystości źródła majątku. Samodzielne podjęcie decyzji o natychmiastowym zakończeniu relacji i zamrożeniu środków bez konsultacji z organami nadzorczymi wewnątrz instytucji narusza ustalone procedury ładu korporacyjnego i może prowadzić do ryzyka prawnego (np. zarzutu bezpodstawnego zablokowania środków). Z kolei uznanie, że samo złożenie raportu SAR/STR mityguje ryzyko, jest częstym błędem; raportowanie do organów ścigania jest obowiązkiem prawnym, ale nie zastępuje ono konieczności aktywnego zarządzania ryzykiem klienta i oceny, czy dana relacja nadal mieści się w granicach akceptowalnego ryzyka instytucji.

Wniosek: Kluczowe decyzje dotyczące relacji z klientami wysokiego ryzyka muszą opierać się na analizie ryzyka rezydualnego i być eskalowane do wyższej kadry kierowniczej zgodnie z wewnętrzną strukturą zarządzania programem FCI.

Poprawnie: Właściwe zarządzanie relacją z klientem w obliczu wykrycia podejrzanej aktywności wymaga zintegrowanego podejścia zgodnego z ładem korporacyjnym. Złożenie raportu SAR/STR jest obligatoryjne w przypadku podejrzenia prania pieniędzy, natomiast decyzja o kontynuowaniu lub zakończeniu relacji z klientem (exit strategy) powinna opierać się na zaktualizowanej ocenie ryzyka i profilu KYC. Zgodnie ze standardami FCI, kluczowe decyzje dotyczące apetytu na ryzyko muszą być eskalowane do wyższej kadry kierowniczej lub komitetu ds. ryzyka, aby zapewnić obiektywizm i zgodność ze strategią instytucji.

Niepoprawnie: Podejście zakładające natychmiastowe zamknięcie rachunku bez złożenia raportu SAR/STR jest błędne, ponieważ narusza obowiązki regulacyjne i może utrudnić dochodzenie organom ścigania. Strategia polegająca na pasywnym monitorowaniu przez 90 dni bez aktualizacji oceny ryzyka jest nieakceptowalna, gdyż naraża instytucję na sankcje za brak reakcji na zidentyfikowane zagrożenie. Przekazanie decyzyjności wyłącznie opiekunowi klienta jest błędem strukturalnym ze względu na potencjalny konflikt interesów między celami komercyjnymi a bezpieczeństwem finansowym instytucji.

Wniosek: Decyzje o kontynuowaniu relacji z klientem wysokiego ryzyka muszą być poparte aktualizacją dokumentacji KYC, raportowaniem zewnętrznym oraz formalną eskalacją do organów zarządzających ryzykiem w instytucji.

Poprawnie: W sytuacjach, gdy klient wykazuje zachowania o wysokim stopniu ryzyka, takie jak korzystanie z mikserów kryptowalutowych bez uzasadnienia biznesowego, a proces RFI nie przynosi satysfakcjonujących wyjaśnień, instytucja musi dokonać oceny ryzyka rezydualnego. Zgodnie ze standardami zarządzania programem FCI, specjalista ds. dochodzeń powinien przygotować formalną sprawę dla Komitetu ds. Ryzyka lub Zarządu. Rekomendacja zakończenia relacji (exit strategy) jest uzasadniona, gdy ryzyko klienta wykracza poza ustalony apetyt na ryzyko instytucji. Jednocześnie złożenie raportu SAR/STR jest niezbędne, aby dopełnić obowiązków regulacyjnych w zakresie raportowania podejrzanej aktywności zidentyfikowanej podczas dochodzenia.

Niepoprawnie: Pozostawienie relacji aktywnej w celu dalszego zbierania danych jest błędne, ponieważ naraża instytucję na ryzyko operacyjne i reputacyjne oraz potencjalne sankcje za świadome procesowanie podejrzanych transakcji. Samodzielne zamrożenie środków bez wyraźnej podstawy prawnej lub nakazu organów ścigania, a w szczególności poinformowanie klienta o wewnętrznym dochodzeniu, może zostać uznane za tipping-off (uprzedzenie klienta), co jest karalne w większości jurysdykcji. Z kolei bezkrytyczna aktualizacja profilu KYC i uznanie mikserów za standard branżowy bez weryfikacji źródła pochodzenia środków stanowi rażące zaniedbanie obowiązków w zakresie należytej staranności wobec klienta (CDD).

Wniosek: Decyzje dotyczące wyjścia z relacji z klientem wysokiego ryzyka muszą być poparte analizą ryzyka rezydualnego i eskalowane do wyższego kierownictwa zgodnie ze strukturą zarządzania programem FCI.

Poprawnie: Podejście oparte na ryzyku wymaga, aby w przypadku wykrycia nietypowej aktywności instytucja w pierwszej kolejności uzupełniła luki informacyjne poprzez aktualizację procesów KYC/CDD oraz wdrożyła wzmożony nadzór. Zgodnie ze standardami zarządzania programem FCI, decyzje o wyjściu z relacji z klientem o wysokim profilu ryzyka lub znaczeniu biznesowym powinny być podejmowane na szczeblu komitetu ds. ryzyka lub Zarządu po analizie merytorycznej. Jednocześnie, identyfikacja wzorców wskazujących na pranie pieniędzy, takich jak nieuzasadnione korzystanie z mikserów kryptowalut, obliguje instytucję do niezwłocznego złożenia raportu o podejrzanej aktywności (SAR/STR) do odpowiedniej jednostki analityki finansowej.

Niepoprawnie: Pozostawienie relacji bez zmian do czasu rutynowego przeglądu rocznego jest błędem, ponieważ ignoruje dynamiczny wzrost ryzyka i naraża instytucję na zarzut braku skutecznych kontroli. Natychmiastowe zamrożenie środków i zerwanie relacji bez odpowiedniej ścieżki eskalacji i analizy prawnej może narazić bank na ryzyko procesowe oraz naruszać wewnętrzne procedury ładu korporacyjnego. Z kolei przekazanie wyłącznej odpowiedzialności za monitorowanie jednostce biznesowej (Relationship Manager) tworzy oczywisty konflikt interesów i jest sprzeczne z zasadą niezależności funkcji compliance oraz modelem trzech linii obrony.

Wniosek: Zarządzanie klientem wysokiego ryzyka wymaga integracji aktualizacji danych KYC, wzmożonego monitorowania oraz formalnej eskalacji do wyższego kierownictwa przy jednoczesnym zachowaniu obowiązków raportowych SAR/STR.

Poprawnie: Właściwe podejście do zarządzania relacjami z klientami wysokiego ryzyka w ramach programu FCI wymaga sformalizowanej struktury zarządzania. Decyzja o kontynuowaniu lub zakończeniu współpracy z podmiotem takim jak VASP, który wykazuje podejrzane wzorce aktywności, nie może być podejmowana wyłącznie przez linię biznesową ze względu na oczywisty konflikt interesów. Przedstawienie szczegółowej analizy opartej na faktach komitetowi ds. ryzyka lub wyższej kadrze zarządzającej zapewnia, że ostateczna decyzja jest zgodna z ustalonym apetytem na ryzyko instytucji oraz że wszystkie ryzyka (reputacyjne, regulacyjne i operacyjne) zostały należycie rozważone i udokumentowane.

Niepoprawnie: Podejście zakładające pozostawienie decyzji w gestii menedżera relacji jest błędne, ponieważ ignoruje zasadę niezależności funkcji compliance i prowadzi do priorytetyzacji zysków nad bezpieczeństwem regulacyjnym. Z kolei natychmiastowe zamknięcie relacji bez przeprowadzenia wewnętrznego procesu eskalacji i analizy pozbawia instytucję możliwości pełnego zrozumienia luki w kontrolach i może być sprzeczne z wewnętrznymi procedurami dotyczącymi ładu korporacyjnego. Propozycja obniżenia oceny ryzyka klienta przy jednoczesnym zleceniu audytu zewnętrznego jest formą manipulacji systemem scoringowym i nie rozwiązuje problemu braku zgodności z apetytem na ryzyko, co naraża instytucję na sankcje podczas kontroli regulacyjnej.

Wniosek: Decyzje dotyczące relacji z klientami wysokiego ryzyka muszą być podejmowane w ramach sformalizowanego procesu eskalacji do komitetu ds. ryzyka, opierając się na obiektywnej analizie zgodności z apetytem na ryzyko instytucji.

Poprawnie: Właściwe podejście w przypadku wykrycia nietypowej aktywności u klienta o wysokim profilu ryzyka, takiego jak PEP, wymaga zastosowania rygorystycznych procedur ładu korporacyjnego. Zgodnie ze standardami FCI, decyzje o kontynuowaniu relacji z klientem, który generuje wysokie ryzyko rezydualne, nie powinny być podejmowane jednostronnie przez dział biznesowy. Konieczne jest przedstawienie pełnej analizy ryzyka organom decyzyjnym, takim jak komitet ds. ryzyka lub Zarząd, aby zapewnić, że instytucja świadomie akceptuje dany poziom ryzyka (apetyt na ryzyko). Jednocześnie, zidentyfikowanie podejrzanej aktywności (brak uzasadnienia dla użycia mikserów) obliguje instytucję do niezwłocznego złożenia raportu SAR/STR do odpowiedniej jednostki analityki finansowej, co jest niezależne od wewnętrznej decyzji o zakończeniu lub utrzymaniu relacji.

Niepoprawnie: Podejście polegające na podniesieniu progów monitorowania w celu redukcji alertów jest błędne, ponieważ prowadzi do celowego osłabienia kontroli nad klientem wysokiego ryzyka, co może zostać uznane za rażące zaniedbanie obowiązków AML. Natychmiastowe zamrożenie środków i poinformowanie klienta o przyczynach narusza zakaz ujawniania informacji o prowadzonym dochodzeniu (tipping-off), co jest przestępstwem w większości jurysdykcji. Z kolei przekazanie sprawy organom ścigania z pominięciem wewnętrznych struktur raportowania do Zarządu narusza hierarchię zarządzania ryzykiem w instytucji i uniemożliwia kadrze kierowniczej właściwą ocenę ekspozycji banku na ryzyko operacyjne i reputacyjne.

Wniosek: Decyzje o utrzymaniu relacji z klientami wysokiego ryzyka muszą być podejmowane przez najwyższe kierownictwo na podstawie pełnej dokumentacji dochodzeniowej, przy jednoczesnym zachowaniu poufności raportowania zewnętrznego.

Poprawnie: Podejście to jest zgodne ze standardami zarządzania programem FCI, które wymagają szczególnej poufności i koordynacji międzywydziałowej w przypadku dochodzeń dotyczących personelu wewnętrznego (insider threat). Angażowanie działu prawnego i kadr zapewnia zgodność z prawem pracy, a dyskretne ograniczenie dostępu minimalizuje ryzyko operacyjne bez przedwczesnego alarmowania podejrzanego (tzw. tipping off). Eskalacja do Zarządu i Komitetu ds. Ryzyka jest kluczowa, ponieważ incydent ten bezpośrednio wpływa na apetyt na ryzyko instytucji oraz integralność jej systemów kontroli, co wymaga decyzji na najwyższym szczeblu zarządzania.

Niepoprawnie: Pozostałe podejścia są błędne z kilku powodów. Natychmiastowe i jawne zablokowanie kont bez przygotowania może doprowadzić do zatarcia śladów przez pracownika lub podjęcia działań odwetowych przed zabezpieczeniem dowodów. Przekazanie sprawy wyłącznie do działu IT ignoruje obowiązki regulacyjne w zakresie AML/CFT oraz ryzyko prawne. Bezpośrednie wysłanie zapytania (RFI) do pracownika w początkowej fazie dochodzenia o wysokiej wrażliwości jest błędem taktycznym, który może uniemożliwić skuteczne wykrycie pełnego zakresu procederu. Z kolei opóźnianie raportowania do Zarządu do czasu zakończenia audytu rocznego narusza zasady należytej staranności i skutecznego nadzoru nad ryzykiem przestępstw finansowych.

Wniosek: Dochodzenia wewnętrzne o wysokiej wrażliwości wymagają zintegrowanego podejścia, które łączy dyskrecję operacyjną z formalną eskalacją do organów zarządzających w celu ochrony apetytu na ryzyko instytucji.

Poprawnie: Podejście oparte na ryzyku (RBA) wymaga, aby decyzje o utrzymaniu lub zakończeniu relacji z klientem wysokiego ryzyka, zwłaszcza w sektorze aktywów wirtualnych, były podejmowane na odpowiednim szczeblu zarządzania po kompleksowej analizie. Dokumentowanie konkretnych zagrożeń dla reputacji oraz stabilności regulacyjnej i przedstawienie ich Komitetowi ds. Ryzyka zapewnia, że instytucja świadomie zarządza swoim apetytem na ryzyko. Zgodnie ze standardami FCI, proces ten musi być transparentny, udokumentowany i oparty na merytorycznych argumentach dotyczących ryzyka rezydualnego, którego instytucja nie jest w stanie skutecznie mitygować.

Niepoprawnie: Podejście polegające na kontynuowaniu monitorowania przy dotychczasowych progach i zakładaniu, że samo składanie raportów SAR mityguje ryzyko, jest błędne, ponieważ seryjne raportowanie bez podjęcia działań naprawczych może zostać uznane przez organy nadzorcze za niewydolność programu AML. Natychmiastowe zamknięcie relacji bez konsultacji z wyższą kadrą zarządzającą pomija ustalone struktury ładu korporacyjnego i procedury eskalacji, które są kluczowe w złożonych programach FCI. Z kolei dostosowanie czułości systemu w celu redukcji alertów dla klienta generującego wysokie przychody stanowi rażące naruszenie zasad etyki i przepisów, priorytetyzując zysk nad bezpieczeństwo systemu finansowego i narażając instytucję na sankcje.

Wniosek: Decyzje o kontynuowaniu lub zakończeniu relacji z klientem wysokiego ryzyka muszą być eskalowane do organów zarządzających i poparte szczegółową analizą wpływu na apetyt na ryzyko instytucji.

Poprawnie: Podejście to jest zgodne ze standardami zarządzania programem FCI, które wymagają szczególnej poufności i koordynacji międzywydziałowej w przypadku dochodzeń dotyczących personelu wewnętrznego (insider threat). Angażowanie działu prawnego i kadr zapewnia zgodność z prawem pracy, a dyskretne ograniczenie dostępu minimalizuje ryzyko operacyjne bez przedwczesnego alarmowania podejrzanego (tzw. tipping off). Eskalacja do Zarządu i Komitetu ds. Ryzyka jest kluczowa, ponieważ incydent ten bezpośrednio wpływa na apetyt na ryzyko instytucji oraz integralność jej systemów kontroli, co wymaga decyzji na najwyższym szczeblu zarządzania.

Niepoprawnie: Pozostałe podejścia są błędne z kilku powodów. Natychmiastowe i jawne zablokowanie kont bez przygotowania może doprowadzić do zatarcia śladów przez pracownika lub podjęcia działań odwetowych przed zabezpieczeniem dowodów. Przekazanie sprawy wyłącznie do działu IT ignoruje obowiązki regulacyjne w zakresie AML/CFT oraz ryzyko prawne. Bezpośrednie wysłanie zapytania (RFI) do pracownika w początkowej fazie dochodzenia o wysokiej wrażliwości jest błędem taktycznym, który może uniemożliwić skuteczne wykrycie pełnego zakresu procederu. Z kolei opóźnianie raportowania do Zarządu do czasu zakończenia audytu rocznego narusza zasady należytej staranności i skutecznego nadzoru nad ryzykiem przestępstw finansowych.

Wniosek: Dochodzenia wewnętrzne o wysokiej wrażliwości wymagają zintegrowanego podejścia, które łączy dyskrecję operacyjną z formalną eskalacją do organów zarządzających w celu ochrony apetytu na ryzyko instytucji.

Poprawnie: W sytuacjach, gdy ryzyko rezydualne przekracza apetyt na ryzyko instytucji, a wzorce transakcyjne, takie jak korzystanie z mikserów i powiązania z jurysdykcjami wysokiego ryzyka, wskazują na wysokie prawdopodobieństwo prania pieniędzy, najskuteczniejszą metodą ochrony instytucji jest zakończenie relacji biznesowej. Decyzja ta musi być poparta rzetelną analizą ryzyk regulacyjnych i reputacyjnych przedstawioną organom decyzyjnym, takim jak Komitet ds. Ryzyka. Obowiązek raportowania podejrzanej aktywności (SAR/STR) jest niezależny od decyzji o zamknięciu konta i musi zostać dopełniony zgodnie z przepisami AML.

Niepoprawnie: Podejście zakładające zamrożenie środków bez wyraźnej podstawy prawnej lub nakazu organów ścigania może narazić instytucję na ryzyko cywilnoprawne i procesowe ze strony klienta. Strategia polegająca wyłącznie na dalszym monitorowaniu przez kolejne miesiące ignoruje fakt, że zidentyfikowane już czerwone flagi mogą naruszać politykę apetytu na ryzyko, a zwłoka zwiększa ekspozycję na kary regulacyjne. Próba przeniesienia odpowiedzialności decyzyjnej na organy ścigania poprzez prośbę o instrukcje jest niewłaściwa, ponieważ to instytucja finansowa jest ustawowo zobowiązana do samodzielnej oceny ryzyka i zarządzania portfelem klientów.

Wniosek: Specjalista FCI musi umieć skutecznie argumentować za zakończeniem relacji z klientem przed Komitetem ds. Ryzyka, opierając się na analizie ryzyka regulacyjnego i reputacyjnego, nawet w obliczu braku formalnych zarzutów karnych.

Poprawnie: Podejście oparte na ryzyku (RBA) wymaga, aby decyzje o znacznym wpływie na profil ryzyka instytucji, takie jak kontynuowanie lub zakończenie relacji z klientem wysokiego ryzyka, były podejmowane w oparciu o kompleksową analizę ryzyka rezydualnego. Zgodnie ze standardami ładu korporacyjnego w obszarze FCI, wyniki dochodzenia powinny zostać rzetelnie udokumentowane, a ostateczna decyzja o utrzymaniu relacji, która wykracza poza standardowy apetyt na ryzyko, musi zostać eskalowana do komitetu ds. ryzyka lub wyższej kadry zarządzającej. Pozwala to na zachowanie obiektywizmu i zapewnia, że instytucja świadomie akceptuje ryzyko, którym nie można w pełni zarządzać za pomocą standardowych kontroli.

Niepoprawnie: Podejście polegające na automatycznym zamknięciu rachunku bez konsultacji z wyższą kadrą zarządzającą jest błędne, ponieważ pomija procesy ładu korporacyjnego i może prowadzić do nieuzasadnionego ‘de-riskingu’, co jest krytykowane przez organy regulacyjne. Pozostawienie decyzji o utrzymaniu relacji wyłącznie na poziomie analityka prowadzącego dochodzenie jest niewłaściwe w przypadku klientów wysokiego ryzyka, gdyż brakuje tu niezbędnego nadzoru i odpowiedzialności na poziomie strategicznym. Z kolei samo wstrzymanie transakcji w oczekiwaniu na dokumentację bez odpowiedniej eskalacji i analizy wpływu na profil ryzyka instytucji jest działaniem reaktywnym, które nie rozwiązuje problemu długoterminowego zarządzania ryzykiem klienta.

Wniosek: Kluczowe decyzje dotyczące relacji z klientami wysokiego ryzyka muszą być poparte udokumentowaną analizą ryzyka rezydualnego i zatwierdzone przez wyższą kadrę zarządzającą zgodnie ze strukturą eskalacji instytucji.

Poprawnie: Podejście oparte na ryzyku (risk-based approach) wymaga, aby w sytuacjach, gdy ryzyko rezydualne wynikające z użycia mikserów i celowego zaciemniania ścieżki audytu przewyższa apetyt na ryzyko instytucji, podjąć zdecydowane kroki mitygujące. Złożenie raportu o podejrzanej aktywności (SAR) jest obligatoryjne w przypadku zidentyfikowania transakcji niemających jasnego uzasadnienia ekonomicznego. Eskalacja sprawy do Komitetu ds. Ryzyka z rekomendacją zakończenia relacji jest właściwym krokiem w strukturze zarządzania (governance), ponieważ pozwala na podjęcie decyzji na szczeblu wyższej kadry zarządzającej, uwzględniając nie tylko ryzyko operacyjne, ale i reputacyjne dla całej instytucji.

Niepoprawnie: Pozostawienie klienta w portfelu i ograniczenie się wyłącznie do zaostrzenia progów monitorowania jest niewystarczające w obliczu dowodów na celowe unikanie kontroli AML, co naraża instytucję na sankcje regulacyjne. Natychmiastowe zamrożenie aktywów bez wyraźnej podstawy prawnej lub nakazu organów ścigania, połączone z poinformowaniem klienta o dochodzeniu, stanowi poważne naruszenie zakazu ujawniania informacji o dochodzeniu (tipping-off). Z kolei uznanie samej dokumentacji SoW za wystarczającą przy jednoczesnym ignorowaniu czerwonych flag z analizy blockchain jest błędem w procesie oceny ryzyka, gdyż dokumentacja ta może być sfałszowana lub nie odzwierciedlać rzeczywistego pochodzenia środków przepływających przez miksery.

Wniosek: Skuteczne zarządzanie programem FCI wymaga integracji wyników analizy blockchain z procesem eskalacji do wyższej kadry zarządzającej w celu podjęcia decyzji o zakończeniu relacji z klientem przekraczającym apetyt na ryzyko.

Poprawnie: Rekomendacja ta jest właściwa, ponieważ łączy obowiązek regulacyjny z proaktywnym zarządzaniem ryzykiem. Złożenie raportu SAR jest konieczne w obliczu niewyjaśnionego korzystania z mikserów i transferów do jurysdykcji wysokiego ryzyka. Tymczasowe ograniczenie funkcjonalności pozwala na przeprowadzenie pogłębionego dochodzenia (EDD) bez całkowitego zrywania relacji przed pełnym zrozumieniem procederu, a eskalacja do Zarządu lub Komitetu ds. Ryzyka jest niezbędna, aby decyzja o ewentualnym zakończeniu współpracy (exit) była zgodna z apetytem na ryzyko instytucji i uwzględniała ryzyko reputacyjne.

Niepoprawnie: Pozostałe podejścia są błędne, ponieważ nie adresują ryzyka w sposób kompleksowy lub naruszają standardy AML. Odroczenie działań o trzy miesiące w celu zbierania danych naraża instytucję na zarzut braku terminowości w raportowaniu podejrzanych aktywności. Natychmiastowe zamknięcie konta bez złożenia SAR jest błędem proceduralnym, a informowanie klienta o szczegółowych przyczynach decyzji może zostać uznane za niedozwolone ujawnienie informacji (tipping-off). Z kolei podnoszenie progów monitorowania w celu redukcji liczby alertów jest działaniem maskującym ryzyko, co stanowi rażące zaniedbanie obowiązków kontrolnych i osłabia skuteczność programu FCI.

Wniosek: Decyzje dotyczące relacji z klientem wysokiego ryzyka muszą integrować raportowanie regulacyjne, środki ograniczające ryzyko oraz formalną eskalację do kierownictwa wyższego szczebla.

Poprawnie: Prawidłowe podejście polega na zintegrowaniu działań operacyjnych z procesami zarządzania. Przeprowadzenie wzmocnionej należytej staranności (EDD) pozwala na pełne zrozumienie ryzyka, a złożenie raportu SAR jest obowiązkiem regulacyjnym w przypadku wykrycia podejrzanych wzorców, takich jak peeling chain. Decyzja o zakończeniu relacji z klientem wysokiego ryzyka powinna być podjęta zgodnie ze strukturą ładu korporacyjnego, czyli poprzez przedstawienie rekomendacji odpowiedniemu komitetowi (np. Komitetowi ds. Ryzyka), co zapewnia, że decyzja jest zgodna z apetytem na ryzyko instytucji i jest poparta pełną dokumentacją (audit trail).

Niepoprawnie: Pozostałe podejścia są błędne z punktu widzenia standardów AML i zarządzania ryzykiem. Zamrożenie środków bez wyraźnej podstawy prawnej lub nakazu organów może narazić instytucję na ryzyko prawne, a samo powiadomienie FIU nie zastępuje wewnętrznego procesu decyzyjnego. Podnoszenie progów monitorowania w celu redukcji alertów przy zidentyfikowanym ryzyku jest działaniem zwiększającym ekspozycję na ryzyko i może być uznane za celowe unikanie wykrywania przestępstw. Z kolei sztuczne obniżanie oceny ryzyka w celu utrzymania zysków biznesowych stanowi poważne naruszenie zasad etyki zawodowej i standardów regulacyjnych, a raportowanie wolumenu transakcji zamiast wskaźników ryzyka nie dostarcza Zarządowi istotnych informacji o skuteczności programu FCI.

Wniosek: Skuteczne zarządzanie ryzykiem wymaga połączenia rzetelnego dochodzenia (EDD), raportowania zewnętrznego (SAR) oraz formalnego procesu eskalacji do wyższej kadry zarządzającej w celu podjęcia decyzji o kontynuowaniu lub zakończeniu relacji.

Poprawnie: Właściwe podejście polega na obiektywnej ocenie ryzyka rezydualnego po uwzględnieniu mechanizmów kontrolnych klienta. Zgodnie ze standardami FCI, badacz musi przygotować kompleksową argumentację dla Komitetu ds. Ryzyka, która równoważy cele biznesowe z apetytem na ryzyko instytucji. Analiza luk w procesach CDD/EDD pozwala określić, czy instytucja jest w stanie skutecznie mitygować ryzyko wynikające z używania mikserów przez klienta, co jest kluczowe dla podjęcia świadomej decyzji o kontynuowaniu lub zakończeniu relacji.

Niepoprawnie: Podejście zakładające automatyczne zamknięcie rachunku bez pełnej analizy i konsultacji z organami decyzyjnymi jest błędne, ponieważ pomija proces oceny opartej na ryzyku i może prowadzić do nieuzasadnionego de-riskingu. Poleganie wyłącznie na oświadczeniach klienta bez niezależnej weryfikacji narusza zasady należytej staranności i nie stanowi wystarczającej podstawy do mitygacji ryzyka. Z kolei podnoszenie progów monitorowania w celu redukcji alertów jest działaniem niedopuszczalnym, które maskuje ryzyko zamiast nim zarządzać, co naraża instytucję na sankcje regulacyjne.

Wniosek: Skuteczne zarządzanie relacją z klientem wysokiego ryzyka wymaga od badacza FCI dostarczenia Komitetowi ds. Ryzyka dowodowej analizy ryzyka rezydualnego, która wykracza poza subiektywne opinie działu biznesowego.

Poprawnie: Podejście oparte na ryzyku (risk-based approach) wymaga, aby instytucja finansowa nie tylko identyfikowała podejrzaną aktywność, ale również aktywnie zarządzała ryzykiem rezydualnym. Zgodnie ze standardami FCI, w przypadku wykrycia złożonych schematów prania pieniędzy, takich jak layering z użyciem mikserów, specjalista musi ocenić, czy obecne kontrole są wystarczające. Rekomendacja dla Komitetu ds. Ryzyka powinna zawierać analizę wpływu tej relacji na profil ryzyka instytucji oraz propozycję konkretnych działań mitygujących, takich jak wzmocnione środki należytej staranności (EDD) lub wyjście z relacji (de-risking), co pozwala kadrze zarządzającej na podjęcie świadomej decyzji zgodnej z apetytem na ryzyko firmy.

Niepoprawnie: Podejście polegające na samym złożeniu raportu SAR i biernym oczekiwaniu na instrukcje organów ścigania jest błędne, ponieważ instytucja pozostaje odpowiedzialna za zarządzanie własnym ryzykiem i nie może delegować decyzji o utrzymaniu relacji na podmioty zewnętrzne. Skupienie się wyłącznie na technicznej kalibracji systemów monitorowania ignoruje konieczność podjęcia decyzji biznesowej dotyczącej konkretnego klienta i narusza zasady ładu korporacyjnego w zakresie eskalacji ryzyk. Z kolei natychmiastowe zamrożenie środków bez wyraźnego nakazu organów oraz informowanie klienta o przyczynach podejrzenia stanowi bezpośrednie naruszenie zakazu ujawniania informacji o prowadzonym dochodzeniu (tipping-off) i może narazić instytucję na odpowiedzialność prawną.

Wniosek: Kluczowym elementem programu FCI jest zdolność do eskalowania ryzyk do wyższej kadry zarządzającej i podejmowania udokumentowanych decyzji o charakterze relacyjnym w oparciu o apetyt na ryzyko instytucji.

Poprawnie: Prawidłowe podejście polega na zintegrowaniu działań operacyjnych z procesami zarządzania. Przeprowadzenie wzmocnionej należytej staranności (EDD) pozwala na pełne zrozumienie ryzyka, a złożenie raportu SAR jest obowiązkiem regulacyjnym w przypadku wykrycia podejrzanych wzorców, takich jak peeling chain. Decyzja o zakończeniu relacji z klientem wysokiego ryzyka powinna być podjęta zgodnie ze strukturą ładu korporacyjnego, czyli poprzez przedstawienie rekomendacji odpowiedniemu komitetowi (np. Komitetowi ds. Ryzyka), co zapewnia, że decyzja jest zgodna z apetytem na ryzyko instytucji i jest poparta pełną dokumentacją (audit trail).

Niepoprawnie: Pozostałe podejścia są błędne z punktu widzenia standardów AML i zarządzania ryzykiem. Zamrożenie środków bez wyraźnej podstawy prawnej lub nakazu organów może narazić instytucję na ryzyko prawne, a samo powiadomienie FIU nie zastępuje wewnętrznego procesu decyzyjnego. Podnoszenie progów monitorowania w celu redukcji alertów przy zidentyfikowanym ryzyku jest działaniem zwiększającym ekspozycję na ryzyko i może być uznane za celowe unikanie wykrywania przestępstw. Z kolei sztuczne obniżanie oceny ryzyka w celu utrzymania zysków biznesowych stanowi poważne naruszenie zasad etyki zawodowej i standardów regulacyjnych, a raportowanie wolumenu transakcji zamiast wskaźników ryzyka nie dostarcza Zarządowi istotnych informacji o skuteczności programu FCI.

Wniosek: Skuteczne zarządzanie ryzykiem wymaga połączenia rzetelnego dochodzenia (EDD), raportowania zewnętrznego (SAR) oraz formalnego procesu eskalacji do wyższej kadry zarządzającej w celu podjęcia decyzji o kontynuowaniu lub zakończeniu relacji.

Poprawnie: W ramach ustrukturyzowanego programu dochodzeń w sprawie przestępstw finansowych (FCI), decyzje dotyczące zakończenia relacji z klientem (exit strategy), zwłaszcza w sektorze wysokiego ryzyka, takim jak kryptoaktywa, muszą być podejmowane zgodnie z zasadami ładu korporacyjnego. Przygotowanie kompleksowej analizy ryzyka, która uwzględnia nie tylko wyniki dochodzenia, ale także potencjalne skutki regulacyjne i reputacyjne, jest niezbędne do podjęcia świadomej decyzji przez wyższą kadrę zarządzającą. Zgodnie ze standardami 1.5 i 1.7 sylabusem, specjalista musi umieć skutecznie argumentować za podjęciem konkretnych działań przed zarządem lub komisją ds. ryzyka, aby zapewnić, że instytucja działa w granicach swojego apetytu na ryzyko.

Niepoprawnie: Podejście polegające na natychmiastowym zamknięciu rachunków bez konsultacji z zarządem jest błędne, ponieważ pomija ustalone ścieżki eskalacji i może narazić instytucję na ryzyko prawne lub operacyjne. Oczekiwanie na instrukcje od organów ścigania po złożeniu SAR jest częstym błędem proceduralnym; instytucja finansowa pozostaje odpowiedzialna za zarządzanie własnym ryzykiem i nie powinna cedować decyzji o relacji z klientem na jednostki analityki finansowej (FIU). Z kolei próba renegocjacji umowy i wprowadzenia dodatkowych klauzul w sytuacji, gdy aktywność klienta (używanie mikserów) bezpośrednio narusza apetyt na ryzyko i utrudnia identyfikację źródła pochodzenia środków, jest działaniem niewystarczającym i nie mityguje skutecznie ryzyka prania pieniędzy.

Wniosek: Skuteczne zarządzanie relacją z klientem wysokiego ryzyka wymaga eskalacji wyników dochodzenia do wyższej kadry zarządzającej w celu uzyskania formalnego zatwierdzenia decyzji o wyjściu z relacji.

Poprawnie: W ramach profesjonalnego programu FCI, decyzje dotyczące utrzymania relacji z klientem wysokiego ryzyka, wobec którego wielokrotnie składano raporty SAR, nie mogą być podejmowane wyłącznie na poziomie operacyjnym. Zgodnie ze standardami zarządzania ryzykiem, badacz ma obowiązek przygotować kompleksową analizę ryzyka rezydualnego, która ocenia, czy istniejące mechanizmy kontrolne są wystarczające do mitygowania zidentyfikowanych zagrożeń. Przedstawienie takiej analizy komitetowi ds. ryzyka lub zarządowi jest niezbędne, ponieważ to te organy definiują apetyt na ryzyko instytucji i muszą świadomie zaakceptować potencjalną ekspozycję na ryzyko reputacyjne lub regulacyjne wynikające z dalszej współpracy.

Niepoprawnie: Podejście polegające na samym zwiększeniu monitorowania bez eskalacji do wyższego kierownictwa jest błędne, ponieważ ignoruje strategiczny aspekt zarządzania ryzykiem i odpowiedzialność zarządu za akceptację wysokiego ryzyka rezydualnego. Natychmiastowe zamknięcie relacji bez dodatkowej analizy i konsultacji może być przedwczesne i może naruszać wewnętrzne procedury dotyczące ‘de-riskingu’ oraz potencjalnie utrudniać działania organów ścigania, jeśli nie zostało to z nimi skoordynowane. Z kolei oczekiwanie, że jednostka analityki finansowej (FIU) podejmie decyzję biznesową za bank, jest niezgodne z podziałem obowiązków; FIU analizuje raporty, ale to instytucja finansowa ponosi wyłączną odpowiedzialność za zarządzanie własnym portfelem klientów i ryzykiem.

Wniosek: Kluczowym elementem programu FCI jest zapewnienie, że decyzje o kontynuowaniu relacji z klientami wysokiego ryzyka są podejmowane na szczeblu zarządczym w oparciu o rzetelną analizę ryzyka rezydualnego.

Poprawnie: Podejście oparte na ryzyku (RBA) wymaga, aby w sytuacjach, gdy wzmocniona należyta staranność (EDD) nie pozwala na pełne wyjaśnienie podejrzanych działań (takich jak korzystanie z mikserów przez PEP), specjalista FCI przygotował kompleksową analizę ryzyka rezydualnego. Decyzja o kontynuowaniu lub zakończeniu relacji z klientem wysokiego ryzyka nie powinna być podejmowana w izolacji; musi ona zostać przedstawiona organom zarządzającym, takim jak Komitet ds. Ryzyka lub Zarząd, wraz z konkretnymi argumentami dotyczącymi apetytu na ryzyko instytucji. Jest to zgodne z wymogami dotyczącymi struktury zarządzania programem FCI, gdzie kluczowe decyzje o wyjściu z relacji wymagają formalnej ścieżki eskalacji i dokumentacji procesu decyzyjnego.

Niepoprawnie: Pozostałe podejścia są błędne z kilku powodów regulacyjnych i operacyjnych. Obniżenie progów monitorowania w celu zbierania danych bez podjęcia działań mitygujących jedynie zwiększa obciążenie operacyjne, nie rozwiązując problemu braku przejrzystości źródła majątku. Samodzielne podjęcie decyzji o natychmiastowym zakończeniu relacji i zamrożeniu środków bez konsultacji z organami nadzorczymi wewnątrz instytucji narusza ustalone procedury ładu korporacyjnego i może prowadzić do ryzyka prawnego (np. zarzutu bezpodstawnego zablokowania środków). Z kolei uznanie, że samo złożenie raportu SAR/STR mityguje ryzyko, jest częstym błędem; raportowanie do organów ścigania jest obowiązkiem prawnym, ale nie zastępuje ono konieczności aktywnego zarządzania ryzykiem klienta i oceny, czy dana relacja nadal mieści się w granicach akceptowalnego ryzyka instytucji.

Wniosek: Kluczowe decyzje dotyczące relacji z klientami wysokiego ryzyka muszą opierać się na analizie ryzyka rezydualnego i być eskalowane do wyższej kadry kierowniczej zgodnie z wewnętrzną strukturą zarządzania programem FCI.

Poprawnie: Podejście oparte na ryzyku (risk-based approach) wymaga, aby po zidentyfikowaniu luki w kontrolach monitorujących, instytucja podjęła dwutorowe działania: przeprowadziła szczegółowe dochodzenie w celu oceny konkretnego przypadku oraz zainicjowała proces dostrajania (tuning) systemu. Zgodnie ze strukturą zarządzania programem FCI, istotne zmiany w parametrach monitorowania oraz decyzje dotyczące klientów wysokiego ryzyka powinny być dokumentowane i eskalowane do komitetu ds. ryzyka lub zarządu. Pozwala to na zachowanie spójności z apetytem na ryzyko instytucji oraz zapewnia, że zasoby są alokowane tam, gdzie zagrożenie jest największe.

Niepoprawnie: Natychmiastowe zamrożenie rachunków bez przeprowadzenia pełnego dochodzenia wewnętrznego może być działaniem nieproporcjonalnym i narażać instytucję na ryzyko prawne, o ile nie zachodzą przesłanki o bezpośrednim zagrożeniu lub nie ma nakazu organów. Samo zaktualizowanie profilu KYC bez podjęcia działań naprawczych w systemie monitorowania ignoruje systemową lukę w kontrolach, co pozwala na dalsze przeprowadzanie podejrzanych transakcji przez innych użytkowników. Z kolei przekazanie sprawy organom ścigania przed zakończeniem wewnętrznej analizy jest przedwczesne, ponieważ to na instytucji finansowej spoczywa obowiązek wstępnej kwalifikacji aktywności jako podejrzanej i zarządzania ryzykiem relacji z klientem.

Wniosek: Skuteczny program FCI wymaga integracji wyników dochodzeń z procesem dostrajania systemów monitorujących oraz eskalacji istotnych ryzyk do organów decyzyjnych w celu zapewnienia ciągłości kontroli.

Poprawnie: Podejście to jest zgodne ze standardami FCI, ponieważ prawidłowo rozróżnia procesy dochodzeniowe dotyczące klientów zewnętrznych od dochodzeń wewnętrznych (insider risk). Dochodzenia dotyczące personelu wymagają zaangażowania działów kadr (HR) i prawnych ze względu na prawo pracy oraz specyficzne wymogi poufności. Jednocześnie, zgodnie z zasadami zarządzania ryzykiem, decyzja o kontynuowaniu lub zakończeniu relacji z klientem w sytuacjach o wysokim stopniu wrażliwości powinna zostać podjęta przez komitet ds. ryzyka lub zarząd po przedstawieniu rzetelnej argumentacji opartej na ryzyku.

Niepoprawnie: Pozostałe podejścia są nieprawidłowe z kilku powodów. Prowadzenie dochodzenia wyłącznie przez zespół AML bez udziału HR w przypadku pracownika narusza standardy ładu korporacyjnego i może prowadzić do błędów proceduralnych. Natychmiastowe zakończenie relacji bez pełnego dochodzenia jest działaniem reaktywnym, które uniemożliwia identyfikację luk w kontrolach i zebranie dowodów dla organów ścigania. Z kolei ignorowanie wątku wewnętrznego i odkładanie go do czasu audytu naraża instytucję na trwające ryzyko operacyjne i potencjalne sankcje za brak należytej staranności w nadzorze nad osobami mającymi dostęp do informacji poufnych.

Wniosek: Skuteczny program FCI wymaga odrębnych procedur dla dochodzeń wewnętrznych i zewnętrznych oraz eskalacji decyzji o relacjach z klientami wysokiego ryzyka do organów zarządzających.

Poprawnie: Właściwe podejście polega na eskalacji sprawy do odpowiedniego organu nadzorczego, takiego jak komitet ds. ryzyka, ponieważ decyzje o zakończeniu relacji z klientem o wysokim znaczeniu finansowym wymagają akceptacji wyższego kierownictwa. Specjalista ds. przestępstw finansowych musi przedstawić argumenty oparte na ryzyku, wskazując na brak uzasadnienia ekonomicznego transakcji oraz potencjalne zagrożenie dla reputacji i bezpieczeństwa instytucji. Jest to zgodne ze standardami zarządzania ryzykiem w ramach programu FCI, gdzie decyzje o wysokim stopniu wrażliwości muszą być podejmowane na szczeblu zarządczym po analizie ryzyka rezydualnego.

Niepoprawnie: Podejście polegające na samej aktualizacji dokumentacji KYC i zwiększeniu częstotliwości monitorowania jest niewystarczające w sytuacji, gdy transakcje nie mają jasnego uzasadnienia gospodarczego, a ryzyko pozostaje niezaadresowane. Natychmiastowe zamrożenie środków bez odpowiedniej podstawy prawnej lub wewnętrznej procedury eskalacji może narazić instytucję na ryzyko prawne i roszczenia klienta, a taka decyzja powinna wynikać z ustalonego procesu zarządzania incydentami. Z kolei oczekiwanie na instrukcje od FIU przed podjęciem wewnętrznych kroków mitygujących jest błędem merytorycznym, ponieważ to instytucja finansowa jest odpowiedzialna za zarządzanie własnym ryzykiem i podejmowanie decyzji o kontynuowaniu relacji, a organy ścigania rzadko przejmują rolę decyzyjną w bieżącym zarządzaniu klientem.

Wniosek: Decyzje dotyczące relacji z klientami wysokiego ryzyka muszą być oparte na rzetelnej analizie i eskalowane do organów zarządzających w celu zrównoważenia apetytu na ryzyko z celami biznesowymi instytucji.

Poprawnie: Podejście oparte na przeprowadzeniu retrospektywnego przeglądu (look-back) oraz eskalacji sprawy do Komitetu ds. Ryzyka jest zgodne z najlepszymi praktykami zarządzania programem FCI. Pozwala to na pełną ocenę skali luki w monitorowaniu oraz zapewnia, że decyzja o kontynuowaniu lub zakończeniu relacji z klientem wysokiego ryzyka (PEP) jest podejmowana na odpowiednim szczeblu zarządzania, zgodnie z apetytem na ryzyko instytucji. Aktualizacja modelu oceny ryzyka o specyficzne wskaźniki dla kryptoaktywów bezpośrednio adresuje zidentyfikowaną lukę w kontrolach.

Niepoprawnie: Działanie polegające na natychmiastowym zerwaniu relacji bez analizy historycznej jest przedwczesne i może uniemożliwić zidentyfikowanie innych podejrzanych schematów, które mogły wystąpić w przeszłości. Skupienie się wyłącznie na technicznym dostrojeniu systemu w celu redukcji fałszywych alertów ignoruje konieczność zarządzenia ryzykiem konkretnego klienta i naprawienia skutków awarii monitorowania. Z kolei delegowanie decyzji o relacji z klientem do organów ścigania jest błędem kompetencyjnym; instytucja finansowa jest prawnie odpowiedzialna za samodzielne zarządzanie własnym ryzykiem i podejmowanie decyzji o wyjściu z relacji, niezależnie od działań jednostki analityki finansowej (FIU).

Wniosek: Skuteczny program FCI wymaga połączenia technicznego monitorowania z rzetelnym procesem eskalacji do zarządu oraz podejmowania decyzji o relacjach z klientami w oparciu o pełną analizę ryzyka i przeglądy retrospektywne.

Poprawnie: Podejście oparte na ryzyku (risk-based approach) wymaga, aby instytucja finansowa nie tylko identyfikowała podejrzaną aktywność, ale również aktywnie zarządzała ryzykiem rezydualnym. Zgodnie ze standardami FCI, w przypadku wykrycia złożonych schematów prania pieniędzy, takich jak layering z użyciem mikserów, specjalista musi ocenić, czy obecne kontrole są wystarczające. Rekomendacja dla Komitetu ds. Ryzyka powinna zawierać analizę wpływu tej relacji na profil ryzyka instytucji oraz propozycję konkretnych działań mitygujących, takich jak wzmocnione środki należytej staranności (EDD) lub wyjście z relacji (de-risking), co pozwala kadrze zarządzającej na podjęcie świadomej decyzji zgodnej z apetytem na ryzyko firmy.

Niepoprawnie: Podejście polegające na samym złożeniu raportu SAR i biernym oczekiwaniu na instrukcje organów ścigania jest błędne, ponieważ instytucja pozostaje odpowiedzialna za zarządzanie własnym ryzykiem i nie może delegować decyzji o utrzymaniu relacji na podmioty zewnętrzne. Skupienie się wyłącznie na technicznej kalibracji systemów monitorowania ignoruje konieczność podjęcia decyzji biznesowej dotyczącej konkretnego klienta i narusza zasady ładu korporacyjnego w zakresie eskalacji ryzyk. Z kolei natychmiastowe zamrożenie środków bez wyraźnego nakazu organów oraz informowanie klienta o przyczynach podejrzenia stanowi bezpośrednie naruszenie zakazu ujawniania informacji o prowadzonym dochodzeniu (tipping-off) i może narazić instytucję na odpowiedzialność prawną.

Wniosek: Kluczowym elementem programu FCI jest zdolność do eskalowania ryzyk do wyższej kadry zarządzającej i podejmowania udokumentowanych decyzji o charakterze relacyjnym w oparciu o apetyt na ryzyko instytucji.

Poprawnie: Rekomendacja ta jest właściwa, ponieważ łączy obowiązek regulacyjny z proaktywnym zarządzaniem ryzykiem. Złożenie raportu SAR jest konieczne w obliczu niewyjaśnionego korzystania z mikserów i transferów do jurysdykcji wysokiego ryzyka. Tymczasowe ograniczenie funkcjonalności pozwala na przeprowadzenie pogłębionego dochodzenia (EDD) bez całkowitego zrywania relacji przed pełnym zrozumieniem procederu, a eskalacja do Zarządu lub Komitetu ds. Ryzyka jest niezbędna, aby decyzja o ewentualnym zakończeniu współpracy (exit) była zgodna z apetytem na ryzyko instytucji i uwzględniała ryzyko reputacyjne.

Niepoprawnie: Pozostałe podejścia są błędne, ponieważ nie adresują ryzyka w sposób kompleksowy lub naruszają standardy AML. Odroczenie działań o trzy miesiące w celu zbierania danych naraża instytucję na zarzut braku terminowości w raportowaniu podejrzanych aktywności. Natychmiastowe zamknięcie konta bez złożenia SAR jest błędem proceduralnym, a informowanie klienta o szczegółowych przyczynach decyzji może zostać uznane za niedozwolone ujawnienie informacji (tipping-off). Z kolei podnoszenie progów monitorowania w celu redukcji liczby alertów jest działaniem maskującym ryzyko, co stanowi rażące zaniedbanie obowiązków kontrolnych i osłabia skuteczność programu FCI.

Wniosek: Decyzje dotyczące relacji z klientem wysokiego ryzyka muszą integrować raportowanie regulacyjne, środki ograniczające ryzyko oraz formalną eskalację do kierownictwa wyższego szczebla.

Poprawnie: Zgodnie ze standardami zarządzania ryzykiem w instytucjach finansowych oraz wymogami programu FCI, w przypadku zidentyfikowania istotnych zmian w profilu transakcyjnym klienta, takich jak korzystanie z mikserów kryptowalut, konieczne jest przeprowadzenie wzmocnionej należytej staranności (EDD). Aktualizacja profilu ryzyka klienta jest niezbędna, aby odzwierciedlić faktyczne zagrożenie. Decyzje dotyczące klientów, których aktywność może naruszać apetyt na ryzyko instytucji, muszą być eskalowane do wyższych organów zarządczych, takich jak Komitet ds. Ryzyka. Pozwala to na podjęcie świadomej decyzji o kontynuowaniu lub zakończeniu relacji biznesowej w oparciu o pełny obraz sytuacji i udokumentowaną analizę, co zapewnia właściwy ład korporacyjny i ścieżkę audytu.

Niepoprawnie: Podejście polegające na natychmiastowym zamknięciu relacji bez przeprowadzenia pełnej analizy jest uznawane za niewłaściwą praktykę de-riskingu i nie pozwala na zrozumienie skali zagrożenia. Z kolei ograniczenie się wyłącznie do składania raportów SAR przy jednoczesnym zaniechaniu aktualizacji profilu KYC/CDD jest błędem operacyjnym, ponieważ instytucja ma obowiązek utrzymywania aktualnych informacji o kliencie i jego ryzyku. Przekazanie kompetencji decyzyjnej do opiekuna klienta (Relationship Manager) jest niedopuszczalne ze względu na oczywisty konflikt interesów oraz wymóg niezależności funkcji compliance w procesie oceny ryzyka przestępstw finansowych.

Wniosek: Skuteczny program FCI wymaga, aby każda istotna zmiana profilu ryzyka klienta skutkowała aktualizacją dokumentacji EDD i formalną eskalacją decyzji o relacji do organów zarządzających ryzykiem.