Polski CCAS Certified Cryptoasset AFC Specialist Certification Exam Practice Test

Poprawnie: Podejście to zapewnia strukturalną spójność poprzez jasne zdefiniowanie ról i odpowiedzialności w procesie eskalacji do wyższej kadry kierowniczej. Zgodnie ze standardami zarządzania programem FCI, kluczowe jest, aby decyzje o wysokim stopniu ryzyka były podejmowane na odpowiednim szczeblu zarządzania (np. przez Komitet ds. Ryzyka), co zapewnia właściwy nadzór. Dodatkowo, integracja pętli zwrotnej między wynikami dochodzeń a procesem dostrajania (tuning) systemów monitorowania transakcji pozwala na optymalizację alokacji zasobów i redukcję liczby fałszywych alarmów, co bezpośrednio adresuje problem zaległości w alertach.

Niepoprawnie: Przekazywanie każdego alertu wysokiego ryzyka bezpośrednio do Zarządu jest błędem operacyjnym, ponieważ paraliżuje to najwyższy organ decyzyjny sprawami, które powinny być filtrowane przez dedykowane komitety ds. ryzyka. Pełna automatyzacja zamykania rachunków bez analizy dochodzeniowej jest ryzykowna, ponieważ nie uwzględnia kontekstu biznesowego i może prowadzić do nieuzasadnionego wykluczenia finansowego oraz braku identyfikacji złożonych typologii przestępczych. Powierzenie ostatecznej decyzji o zakończeniu relacji menedżerom ds. relacji (RM) stanowi poważny konflikt interesów, gdyż ich cele komercyjne mogą kolidować z obowiązkami w zakresie przeciwdziałania praniu pieniędzy.

Wniosek: Skuteczny program FCI opiera się na sformalizowanym ładzie korporacyjnym, który łączy precyzyjne ścieżki eskalacji z ciągłym doskonaleniem systemów monitorowania na podstawie wyników realnych dochodzeń.

Poprawnie: Podejście oparte na ryzyku wymaga, aby decyzje dotyczące relacji z klientami wysokiego ryzyka były poparte rzetelną analizą merytoryczną. Specjalista musi ocenić nie tylko same zagrożenia, takie jak korzystanie z mikserów, ale także to, czy obecne systemy monitorowania i procedury CDD są w stanie skutecznie mitygować to ryzyko w praktyce. Przedstawienie sprawy Komitetowi ds. Ryzyka z uwzględnieniem apetytu na ryzyko instytucji zapewnia odpowiedni nadzór korporacyjny (governance) i jest zgodne z międzynarodowymi standardami zarządzania ryzykiem przestępstw finansowych, które nakładają na instytucje obowiązek świadomego zarządzania ekspozycją na ryzyko.

Niepoprawnie: Skupienie się wyłącznie na rentowności klienta przy jednoczesnym ignorowaniu powagi sygnałów ostrzegawczych jest błędem, ponieważ zysk operacyjny nie może stanowić uzasadnienia dla akceptacji ryzyka prania pieniędzy, które wykracza poza ustalony apetyt na ryzyko instytucji. Jednostronne zamknięcie rachunku bez zachowania wewnętrznych procedur eskalacji i konsultacji z komitetem ds. ryzyka narusza strukturę ładu korporacyjnego i może prowadzić do niespójności w stosowaniu polityk instytucji. Z kolei bierność i oczekiwanie na interwencję organów ścigania jest działaniem reaktywnym, które naraża instytucję na sankcje regulacyjne za brak skutecznego, proaktywnego systemu kontroli wewnętrznej i zarządzania ryzykiem.

Wniosek: Decyzje o kontynuowaniu lub zakończeniu relacji z klientem wysokiego ryzyka muszą opierać się na analizie ryzyka rezydualnego i być eskalowane do odpowiednich organów zarządzających zgodnie z apetytem na ryzyko instytucji.

Poprawnie: Zgodnie ze standardami zarządzania ryzykiem w ramach programu FCI, w sytuacjach, gdy proces należytej staranności wobec klienta (CDD) nie może zostać skutecznie zakończony z powodu braku wiarygodnych informacji o źródle pochodzenia majątku (SOW), a aktywność klienta wykazuje wysokie ryzyko (użycie mikserów, portfele zewnętrzne), instytucja powinna rozważyć zakończenie relacji. Decyzja ta, ze względu na swój wpływ na profil ryzyka i potencjalny konflikt z celami biznesowymi, musi zostać eskalowana do najwyższego organu decyzyjnego, takiego jak Komitet ds. Ryzyka lub Zarząd. Jest to zgodne z wymogiem, aby decyzje o utrzymaniu lub zakończeniu relacji z klientami wysokiego ryzyka były podejmowane w oparciu o formalny apetyt na ryzyko instytucji i odpowiednio udokumentowane.

Niepoprawnie: Podejście polegające na obniżeniu progów monitorowania w celu dalszej obserwacji jest błędne, ponieważ zwiększa ekspozycję instytucji na ryzyko prania pieniędzy i jest sprzeczne z zasadą wzmożonej kontroli nad klientami wysokiego ryzyka. Oczekiwanie na instrukcje od organów ścigania przed podjęciem decyzji o zamknięciu rachunku jest nieporozumieniem w zakresie podziału obowiązków; to instytucja finansowa odpowiada za zarządzanie własnym ryzykiem i podejmowanie decyzji o relacjach z klientami, chyba że otrzyma formalny nakaz blokady. Samo podniesienie oceny ryzyka i kontynuowanie relacji bez uzyskania niezbędnych informacji o źródle majątku przy istnieniu poważnych czerwonych flag (red flags) stanowi rażące naruszenie procedur AML i naraża instytucję na sankcje regulacyjne.

Wniosek: Kluczowe decyzje dotyczące relacji z klientami wysokiego ryzyka, w przypadku braku możliwości przeprowadzenia pełnego CDD, muszą być eskalowane do wyższego kierownictwa i oparte na analizie zgodności z apetytem na ryzyko instytucji.

Poprawnie: Właściwe podejście w przypadku wykrycia nietypowej aktywności u klienta o wysokim profilu ryzyka, takiego jak PEP, wymaga zastosowania rygorystycznych procedur ładu korporacyjnego. Zgodnie ze standardami FCI, decyzje o kontynuowaniu relacji z klientem, który generuje wysokie ryzyko rezydualne, nie powinny być podejmowane jednostronnie przez dział biznesowy. Konieczne jest przedstawienie pełnej analizy ryzyka organom decyzyjnym, takim jak komitet ds. ryzyka lub Zarząd, aby zapewnić, że instytucja świadomie akceptuje dany poziom ryzyka (apetyt na ryzyko). Jednocześnie, zidentyfikowanie podejrzanej aktywności (brak uzasadnienia dla użycia mikserów) obliguje instytucję do niezwłocznego złożenia raportu SAR/STR do odpowiedniej jednostki analityki finansowej, co jest niezależne od wewnętrznej decyzji o zakończeniu lub utrzymaniu relacji.

Niepoprawnie: Podejście polegające na podniesieniu progów monitorowania w celu redukcji alertów jest błędne, ponieważ prowadzi do celowego osłabienia kontroli nad klientem wysokiego ryzyka, co może zostać uznane za rażące zaniedbanie obowiązków AML. Natychmiastowe zamrożenie środków i poinformowanie klienta o przyczynach narusza zakaz ujawniania informacji o prowadzonym dochodzeniu (tipping-off), co jest przestępstwem w większości jurysdykcji. Z kolei przekazanie sprawy organom ścigania z pominięciem wewnętrznych struktur raportowania do Zarządu narusza hierarchię zarządzania ryzykiem w instytucji i uniemożliwia kadrze kierowniczej właściwą ocenę ekspozycji banku na ryzyko operacyjne i reputacyjne.

Wniosek: Decyzje o utrzymaniu relacji z klientami wysokiego ryzyka muszą być podejmowane przez najwyższe kierownictwo na podstawie pełnej dokumentacji dochodzeniowej, przy jednoczesnym zachowaniu poufności raportowania zewnętrznego.

Poprawnie: Prawidłowe podejście polega na zintegrowaniu działań operacyjnych z procesami zarządzania. Przeprowadzenie wzmocnionej należytej staranności (EDD) pozwala na pełne zrozumienie ryzyka, a złożenie raportu SAR jest obowiązkiem regulacyjnym w przypadku wykrycia podejrzanych wzorców, takich jak peeling chain. Decyzja o zakończeniu relacji z klientem wysokiego ryzyka powinna być podjęta zgodnie ze strukturą ładu korporacyjnego, czyli poprzez przedstawienie rekomendacji odpowiedniemu komitetowi (np. Komitetowi ds. Ryzyka), co zapewnia, że decyzja jest zgodna z apetytem na ryzyko instytucji i jest poparta pełną dokumentacją (audit trail).

Niepoprawnie: Pozostałe podejścia są błędne z punktu widzenia standardów AML i zarządzania ryzykiem. Zamrożenie środków bez wyraźnej podstawy prawnej lub nakazu organów może narazić instytucję na ryzyko prawne, a samo powiadomienie FIU nie zastępuje wewnętrznego procesu decyzyjnego. Podnoszenie progów monitorowania w celu redukcji alertów przy zidentyfikowanym ryzyku jest działaniem zwiększającym ekspozycję na ryzyko i może być uznane za celowe unikanie wykrywania przestępstw. Z kolei sztuczne obniżanie oceny ryzyka w celu utrzymania zysków biznesowych stanowi poważne naruszenie zasad etyki zawodowej i standardów regulacyjnych, a raportowanie wolumenu transakcji zamiast wskaźników ryzyka nie dostarcza Zarządowi istotnych informacji o skuteczności programu FCI.

Wniosek: Skuteczne zarządzanie ryzykiem wymaga połączenia rzetelnego dochodzenia (EDD), raportowania zewnętrznego (SAR) oraz formalnego procesu eskalacji do wyższej kadry zarządzającej w celu podjęcia decyzji o kontynuowaniu lub zakończeniu relacji.

Poprawnie: Dochodzenia dotyczące pracowników wewnętrznych (insider investigations) wymagają odrębnej struktury zarządzania ze względu na wysokie ryzyko operacyjne i reputacyjne. Zgodnie ze standardami FCI, takie przypadki muszą być prowadzone w sposób wysoce poufny, często przez wydzielony zespół (clean team), aby zapobiec nieumyślnemu ujawnieniu informacji (tipping-off) wewnątrz organizacji. Zaangażowanie wyższego kierownictwa oraz doradców prawnych zapewnia, że decyzje oparte na ryzyku są podejmowane z uwzględnieniem odpowiedzialności korporacyjnej oraz specyfiki dowodowej, która różni się od standardowych dochodzeń dotyczących klientów zewnętrznych.

Niepoprawnie: Traktowanie dochodzenia wewnętrznego jako rutynowego procesu monitorowania transakcji klienta jest niewłaściwe, ponieważ standardowe narzędzia mogą nie wykryć manipulacji systemowych dokonywanych przez osobę z uprawnieniami administratora. Natychmiastowe zamrożenie aktywów bez zabezpieczenia dowodów cyfrowych może zaalarmować sprawcę i doprowadzić do zniszczenia logów systemowych. Przekazanie śledztwa wyłącznie do działu kadr (HR) jest błędem, ponieważ HR nie posiada kompetencji w zakresie analizy kryminalistycznej aktywów cyfrowych ani zrozumienia wymogów raportowania SAR/STR, co jest kluczowe dla funkcji FCI.

Wniosek: Dochodzenia wewnętrzne wymagają specjalistycznej struktury zarządzania, zwiększonej poufności i nadzoru wyższego szczebla, aby skutecznie mitygować ryzyko nadużyć bez naruszania integralności dowodów.

Poprawnie: Właściwe podejście w przypadku wykrycia nietypowej aktywności u klienta o wysokim profilu ryzyka, takiego jak PEP, wymaga zastosowania rygorystycznych procedur ładu korporacyjnego. Zgodnie ze standardami FCI, decyzje o kontynuowaniu relacji z klientem, który generuje wysokie ryzyko rezydualne, nie powinny być podejmowane jednostronnie przez dział biznesowy. Konieczne jest przedstawienie pełnej analizy ryzyka organom decyzyjnym, takim jak komitet ds. ryzyka lub Zarząd, aby zapewnić, że instytucja świadomie akceptuje dany poziom ryzyka (apetyt na ryzyko). Jednocześnie, zidentyfikowanie podejrzanej aktywności (brak uzasadnienia dla użycia mikserów) obliguje instytucję do niezwłocznego złożenia raportu SAR/STR do odpowiedniej jednostki analityki finansowej, co jest niezależne od wewnętrznej decyzji o zakończeniu lub utrzymaniu relacji.

Niepoprawnie: Podejście polegające na podniesieniu progów monitorowania w celu redukcji alertów jest błędne, ponieważ prowadzi do celowego osłabienia kontroli nad klientem wysokiego ryzyka, co może zostać uznane za rażące zaniedbanie obowiązków AML. Natychmiastowe zamrożenie środków i poinformowanie klienta o przyczynach narusza zakaz ujawniania informacji o prowadzonym dochodzeniu (tipping-off), co jest przestępstwem w większości jurysdykcji. Z kolei przekazanie sprawy organom ścigania z pominięciem wewnętrznych struktur raportowania do Zarządu narusza hierarchię zarządzania ryzykiem w instytucji i uniemożliwia kadrze kierowniczej właściwą ocenę ekspozycji banku na ryzyko operacyjne i reputacyjne.

Wniosek: Decyzje o utrzymaniu relacji z klientami wysokiego ryzyka muszą być podejmowane przez najwyższe kierownictwo na podstawie pełnej dokumentacji dochodzeniowej, przy jednoczesnym zachowaniu poufności raportowania zewnętrznego.

Poprawnie: W sytuacjach, gdy ryzyko rezydualne przekracza apetyt na ryzyko instytucji, a wzorce transakcyjne, takie jak korzystanie z mikserów i powiązania z jurysdykcjami wysokiego ryzyka, wskazują na wysokie prawdopodobieństwo prania pieniędzy, najskuteczniejszą metodą ochrony instytucji jest zakończenie relacji biznesowej. Decyzja ta musi być poparta rzetelną analizą ryzyk regulacyjnych i reputacyjnych przedstawioną organom decyzyjnym, takim jak Komitet ds. Ryzyka. Obowiązek raportowania podejrzanej aktywności (SAR/STR) jest niezależny od decyzji o zamknięciu konta i musi zostać dopełniony zgodnie z przepisami AML.

Niepoprawnie: Podejście zakładające zamrożenie środków bez wyraźnej podstawy prawnej lub nakazu organów ścigania może narazić instytucję na ryzyko cywilnoprawne i procesowe ze strony klienta. Strategia polegająca wyłącznie na dalszym monitorowaniu przez kolejne miesiące ignoruje fakt, że zidentyfikowane już czerwone flagi mogą naruszać politykę apetytu na ryzyko, a zwłoka zwiększa ekspozycję na kary regulacyjne. Próba przeniesienia odpowiedzialności decyzyjnej na organy ścigania poprzez prośbę o instrukcje jest niewłaściwa, ponieważ to instytucja finansowa jest ustawowo zobowiązana do samodzielnej oceny ryzyka i zarządzania portfelem klientów.

Wniosek: Specjalista FCI musi umieć skutecznie argumentować za zakończeniem relacji z klientem przed Komitetem ds. Ryzyka, opierając się na analizie ryzyka regulacyjnego i reputacyjnego, nawet w obliczu braku formalnych zarzutów karnych.

Poprawnie: W sytuacjach, gdy dochodzi do konfliktu między interesem biznesowym a wysokim ryzykiem braku zgodności, kluczowe jest zastosowanie struktury ładu korporacyjnego. Zgodnie ze standardami FCI, decyzje o utrzymaniu lub zakończeniu relacji z klientem o wysokim profilu ryzyka powinny być eskalowane do komitetu ds. ryzyka lub zarządu. Pozwala to na formalną ocenę ryzyka rezydualnego w odniesieniu do apetytu na ryzyko instytucji oraz zapewnia, że odpowiedzialność za akceptację ekstremalnego ryzyka spoczywa na najwyższym kierownictwie, a nie tylko na zespole operacyjnym.

Niepoprawnie: Podejście polegające na natychmiastowym zamrożeniu środków bez wyraźnej podstawy prawnej lub nakazu organów może narazić instytucję na ryzyko procesowe i naruszenie umów z klientem. Z kolei propozycja obniżenia progów monitorowania w celu ułatwienia obsługi klienta jest rażącym błędem w zarządzaniu ryzykiem, gdyż osłabia mechanizmy kontrolne zamiast je wzmacniać. Oczekiwanie na instrukcje od jednostki analityki finansowej (FIU) przed podjęciem jakichkolwiek działań wewnętrznych jest błędnym założeniem, ponieważ to instytucja finansowa, a nie organ zewnętrzny, jest odpowiedzialna za bieżące zarządzanie ryzykiem i podejmowanie decyzji o kontynuowaniu relacji biznesowej.

Wniosek: Decyzje o kontynuowaniu relacji z klientami wysokiego ryzyka muszą być podejmowane na szczeblu zarządczym po dokładnej analizie ryzyka rezydualnego i jego zgodności z apetytem na ryzyko instytucji.

Poprawnie: W przypadku zidentyfikowania systemowych luk w procesach klienta wysokiego ryzyka, takich jak VASP, które prowadzą do naruszeń sankcyjnych, kluczowe jest zachowanie struktury zarządczej programu FCI. Decyzja o kontynuowaniu lub zakończeniu relacji z klientem o znaczeniu strategicznym nie powinna być podejmowana jednostronnie przez analityka, lecz musi zostać eskalowana do komitetu ds. ryzyka lub zarządu. Rola specjalisty polega na przedstawieniu rzetelnej argumentacji opartej na ryzyku, wskazującej, w jaki sposób aktywność klienta narusza ustalony apetyt na ryzyko instytucji oraz jakie są potencjalne konsekwencje prawne i reputacyjne.

Niepoprawnie: Podejście zakładające natychmiastowe zamknięcie relacji bez konsultacji z wyższym kierownictwem pomija procesy ładu korporacyjnego i może prowadzić do nieuzasadnionych strat biznesowych bez pełnej oceny strategicznej. Z kolei strategia polegająca wyłącznie na zwiększeniu monitorowania i odroczeniu eskalacji jest błędna, ponieważ naruszenia sankcyjne wymagają natychmiastowej reakcji i nie mogą być ignorowane w nadziei na poprawę sytuacji. Skupienie się wyłącznie na pomocy klientowi w naprawie jego procesów przed dokonaniem wewnętrznej eskalacji jest ryzykowne, gdyż priorytetem instytucji musi być ochrona własnej licencji i zgodność z przepisami, a nie doradztwo operacyjne dla podmiotu zewnętrznego wykazującego krytyczne braki.

Wniosek: Skuteczne zarządzanie relacją z klientem wysokiego ryzyka wymaga formalnej eskalacji do organów decyzyjnych w celu oceny zgodności aktywności klienta z apetytem na ryzyko instytucji.

Poprawnie: Podejście to jest w pełni zgodne z zasadami ładu korporacyjnego (governance) oraz podejściem opartym na ryzyku (RBA). W sytuacjach, gdy dochodzenie ujawnia istotne luki w informacjach o źródle majątku (SoW) klienta wysokiego ryzyka, analityk nie powinien podejmować decyzji o kontynuowaniu relacji samodzielnie. Kluczowe jest przygotowanie rzetelnej argumentacji i eskalacja sprawy do Komitetu ds. Ryzyka lub Wyższej Kadry Zarządzającej. Pozwala to instytucji na ocenę, czy ryzyko rezydualne mieści się w ustalonym apetycie na ryzyko, oraz zapewnia, że decyzja o ewentualnym wyjściu z relacji (exit strategy) jest udokumentowana i podjęta na odpowiednim szczeblu decyzyjnym.

Niepoprawnie: Pozostałe podejścia są błędne, ponieważ naruszają standardy kontroli wewnętrznej i zarządzania ryzykiem. Odroczenie decyzji o 90 dni przy zachowaniu niskiego profilu ryzyka naraża instytucję na ryzyko regulacyjne i reputacyjne, jeśli w tym czasie dojdzie do prania pieniędzy. Natychmiastowe zamknięcie relacji bez przeprowadzenia pełnej analizy i konsultacji z organami nadzorczymi (governance) jest działaniem reaktywnym, które może pominąć istotne aspekty operacyjne lub prawne. Z kolei podnoszenie progów monitorowania w celu redukcji liczby alertów bez merytorycznego uzasadnienia jest formą ukrywania ryzyka, a nie zarządzania nim, co jest traktowane jako poważne uchybienie w programie AML.

Wniosek: Decyzje o utrzymaniu lub zakończeniu relacji z klientem wysokiego ryzyka wymagają formalnej eskalacji do wyższej kadry zarządzającej oraz udokumentowanej analizy ryzyka rezydualnego.

Poprawnie: Właściwe podejście w przypadku wykrycia nietypowej aktywności u klienta o wysokim profilu ryzyka, takiego jak PEP, wymaga zastosowania rygorystycznych procedur ładu korporacyjnego. Zgodnie ze standardami FCI, decyzje o kontynuowaniu relacji z klientem, który generuje wysokie ryzyko rezydualne, nie powinny być podejmowane jednostronnie przez dział biznesowy. Konieczne jest przedstawienie pełnej analizy ryzyka organom decyzyjnym, takim jak komitet ds. ryzyka lub Zarząd, aby zapewnić, że instytucja świadomie akceptuje dany poziom ryzyka (apetyt na ryzyko). Jednocześnie, zidentyfikowanie podejrzanej aktywności (brak uzasadnienia dla użycia mikserów) obliguje instytucję do niezwłocznego złożenia raportu SAR/STR do odpowiedniej jednostki analityki finansowej, co jest niezależne od wewnętrznej decyzji o zakończeniu lub utrzymaniu relacji.

Niepoprawnie: Podejście polegające na podniesieniu progów monitorowania w celu redukcji alertów jest błędne, ponieważ prowadzi do celowego osłabienia kontroli nad klientem wysokiego ryzyka, co może zostać uznane za rażące zaniedbanie obowiązków AML. Natychmiastowe zamrożenie środków i poinformowanie klienta o przyczynach narusza zakaz ujawniania informacji o prowadzonym dochodzeniu (tipping-off), co jest przestępstwem w większości jurysdykcji. Z kolei przekazanie sprawy organom ścigania z pominięciem wewnętrznych struktur raportowania do Zarządu narusza hierarchię zarządzania ryzykiem w instytucji i uniemożliwia kadrze kierowniczej właściwą ocenę ekspozycji banku na ryzyko operacyjne i reputacyjne.

Wniosek: Decyzje o utrzymaniu relacji z klientami wysokiego ryzyka muszą być podejmowane przez najwyższe kierownictwo na podstawie pełnej dokumentacji dochodzeniowej, przy jednoczesnym zachowaniu poufności raportowania zewnętrznego.

Poprawnie: Zgodnie ze standardami zarządzania ryzykiem przestępstw finansowych (FCI), w sytuacjach, gdy zidentyfikowane ryzyko rezydualne klienta wysokiego ryzyka (np. VASP korzystającego z mikserów) budzi poważne wątpliwości, decyzja o kontynuowaniu relacji nie powinna zapadać jednostronnie w dziale operacyjnym. Wymagane jest przedstawienie sprawy organom zarządzającym, takim jak komitet ds. ryzyka lub zarząd, aby zapewnić odpowiedni nadzór (governance) i formalną akceptację ryzyka, którego instytucja może nie być w stanie w pełni mitygować. Jest to zgodne z wymogiem, aby decyzje o relacjach z klientami o podwyższonym profilu ryzyka przechodziły przez najwyższe szczeble zarządzania FI.

Niepoprawnie: Podejście polegające na pozostawieniu decyzji menedżerowi relacji jest błędne ze względu na oczywisty konflikt interesów między celami komercyjnymi a bezpieczeństwem instytucji. Automatyczne zamknięcie relacji bez przeprowadzenia procesu eskalacji i analizy zarządczej jest działaniem zbyt radykalnym, które pomija ustanowione struktury ładu korporacyjnego i ocenę apetytu na ryzyko. Z kolei samo zwiększenie częstotliwości monitorowania bez uzyskania formalnej zgody kierownictwa na akceptację ryzyka rezydualnego naraża instytucję na sankcje regulacyjne za brak należytej staranności w zarządzaniu klientami wysokiego ryzyka.

Wniosek: Decyzje dotyczące utrzymania relacji z klientami wysokiego ryzyka po wykryciu podejrzanej aktywności muszą być eskalowane do zarządu lub komitetu ds. ryzyka w celu formalnej akceptacji ryzyka rezydualnego.

Poprawnie: W ramach ustrukturyzowanego programu dochodzeń w sprawie przestępstw finansowych (FCI), decyzje dotyczące zakończenia relacji z klientem (exit strategy), zwłaszcza w sektorze wysokiego ryzyka, takim jak kryptoaktywa, muszą być podejmowane zgodnie z zasadami ładu korporacyjnego. Przygotowanie kompleksowej analizy ryzyka, która uwzględnia nie tylko wyniki dochodzenia, ale także potencjalne skutki regulacyjne i reputacyjne, jest niezbędne do podjęcia świadomej decyzji przez wyższą kadrę zarządzającą. Zgodnie ze standardami 1.5 i 1.7 sylabusem, specjalista musi umieć skutecznie argumentować za podjęciem konkretnych działań przed zarządem lub komisją ds. ryzyka, aby zapewnić, że instytucja działa w granicach swojego apetytu na ryzyko.

Niepoprawnie: Podejście polegające na natychmiastowym zamknięciu rachunków bez konsultacji z zarządem jest błędne, ponieważ pomija ustalone ścieżki eskalacji i może narazić instytucję na ryzyko prawne lub operacyjne. Oczekiwanie na instrukcje od organów ścigania po złożeniu SAR jest częstym błędem proceduralnym; instytucja finansowa pozostaje odpowiedzialna za zarządzanie własnym ryzykiem i nie powinna cedować decyzji o relacji z klientem na jednostki analityki finansowej (FIU). Z kolei próba renegocjacji umowy i wprowadzenia dodatkowych klauzul w sytuacji, gdy aktywność klienta (używanie mikserów) bezpośrednio narusza apetyt na ryzyko i utrudnia identyfikację źródła pochodzenia środków, jest działaniem niewystarczającym i nie mityguje skutecznie ryzyka prania pieniędzy.

Wniosek: Skuteczne zarządzanie relacją z klientem wysokiego ryzyka wymaga eskalacji wyników dochodzenia do wyższej kadry zarządzającej w celu uzyskania formalnego zatwierdzenia decyzji o wyjściu z relacji.

Poprawnie: Podejście oparte na ryzyku wymaga, aby decyzje dotyczące relacji z klientami o wysokim profilu ryzyka były podejmowane w ramach sformalizowanego ładu korporacyjnego. Przygotowanie analizy ryzyka rezydualnego, która uwzględnia aspekty regulacyjne i reputacyjne, pozwala komitetowi ds. ryzyka na pełne zrozumienie potencjalnych konsekwencji dla instytucji. Zgodnie ze standardami FCI, to zarząd lub wyznaczona komisja ds. ryzyka powinna ostatecznie zatwierdzać wyjście z relacji, która wykracza poza apetyt na ryzyko firmy, zapewniając jednocześnie, że proces ten jest udokumentowany i audytowalny.

Niepoprawnie: Podejście polegające na natychmiastowym zamknięciu rachunków bez konsultacji z wyższą kadrą zarządzającą pomija kluczowy element struktury zarządzania ryzykiem i może narazić instytucję na ryzyko prawne lub operacyjne bez wiedzy zarządu. Z kolei utrzymanie relacji wyłącznie w celu dalszego monitorowania bez wdrożenia dodatkowych środków mitygujących jest działaniem reaktywnym, które może być postrzegane przez regulatorów jako świadome ułatwianie podejrzanej aktywności. Przekazanie decyzji organom ścigania i oczekiwanie na ich instrukcje jest błędne, ponieważ odpowiedzialność za zarządzanie ryzykiem klienta i podejmowanie decyzji o kontynuowaniu współpracy spoczywa wyłącznie na instytucji finansowej, a nie na jednostkach analityki finansowej.

Wniosek: Skuteczne zarządzanie ryzykiem w programie FCI wymaga eskalacji decyzji o zakończeniu relacji z klientem do wyższej kadry zarządzającej w oparciu o udokumentowaną analizę ryzyka rezydualnego.

Poprawnie: W ramach profesjonalnego programu FCI, decyzje dotyczące utrzymania relacji z klientem wysokiego ryzyka, wobec którego wielokrotnie składano raporty SAR, nie mogą być podejmowane wyłącznie na poziomie operacyjnym. Zgodnie ze standardami zarządzania ryzykiem, badacz ma obowiązek przygotować kompleksową analizę ryzyka rezydualnego, która ocenia, czy istniejące mechanizmy kontrolne są wystarczające do mitygowania zidentyfikowanych zagrożeń. Przedstawienie takiej analizy komitetowi ds. ryzyka lub zarządowi jest niezbędne, ponieważ to te organy definiują apetyt na ryzyko instytucji i muszą świadomie zaakceptować potencjalną ekspozycję na ryzyko reputacyjne lub regulacyjne wynikające z dalszej współpracy.

Niepoprawnie: Podejście polegające na samym zwiększeniu monitorowania bez eskalacji do wyższego kierownictwa jest błędne, ponieważ ignoruje strategiczny aspekt zarządzania ryzykiem i odpowiedzialność zarządu za akceptację wysokiego ryzyka rezydualnego. Natychmiastowe zamknięcie relacji bez dodatkowej analizy i konsultacji może być przedwczesne i może naruszać wewnętrzne procedury dotyczące ‘de-riskingu’ oraz potencjalnie utrudniać działania organów ścigania, jeśli nie zostało to z nimi skoordynowane. Z kolei oczekiwanie, że jednostka analityki finansowej (FIU) podejmie decyzję biznesową za bank, jest niezgodne z podziałem obowiązków; FIU analizuje raporty, ale to instytucja finansowa ponosi wyłączną odpowiedzialność za zarządzanie własnym portfelem klientów i ryzykiem.

Wniosek: Kluczowym elementem programu FCI jest zapewnienie, że decyzje o kontynuowaniu relacji z klientami wysokiego ryzyka są podejmowane na szczeblu zarządczym w oparciu o rzetelną analizę ryzyka rezydualnego.

Poprawnie: W przypadku zidentyfikowania klienta wysokiego ryzyka, który korzysta z usług zwiększających anonimowość (miksery) i nie potrafi przedstawić wiarygodnego uzasadnienia ekonomicznego, instytucja musi podjąć wielopoziomowe działania. Zgodnie ze standardami ACAMS i podejściem opartym na ryzyku, specjalista ds. dochodzeń powinien przygotować kompleksową argumentację dla organów zarządzających (np. Komitetu ds. Ryzyka), ponieważ decyzja o zakończeniu relacji (exit) ma charakter strategiczny. Jednocześnie obowiązkowe jest złożenie raportu SAR/STR do jednostki analityki finansowej. Wykorzystanie tych ustaleń do aktualizacji profilu ryzyka całego segmentu klientów świadczy o dojrzałości programu FCI i zdolności do mitygowania luk w kontrolach.

Niepoprawnie: Pozostałe podejścia są nieprawidłowe z punktu widzenia regulacyjnego i operacyjnego. Dalsze monitorowanie przez 90 dni bez podjęcia działań przy braku wyjaśnień ze strony klienta naraża instytucję na zarzut świadomego ułatwiania procederu prania pieniędzy. Natychmiastowe zamrożenie środków bez wyraźnego nakazu organów ścigania lub konkretnej podstawy prawnej, połączone z informowaniem klienta o dochodzeniu, stanowi klasyczny przypadek ‘tipping off’, co jest karalne w większości jurysdykcji. Z kolei próba monetyzacji ryzyka poprzez podniesienie opłat w dziale sprzedaży całkowicie ignoruje obowiązki compliance i nie eliminuje ryzyka reputacyjnego ani prawnego związanego z obsługą przestępczych funduszy.

Wniosek: Decyzja o zakończeniu relacji z klientem wysokiego ryzyka musi być poparta formalną analizą dla zarządu oraz skutkować niezwłocznym raportowaniem podejrzanej aktywności do organów nadzorczych.

Poprawnie: Właściwe podejście polega na eskalacji sprawy do odpowiedniego organu nadzorczego, takiego jak komitet ds. ryzyka, ponieważ decyzje o zakończeniu relacji z klientem o wysokim znaczeniu finansowym wymagają akceptacji wyższego kierownictwa. Specjalista ds. przestępstw finansowych musi przedstawić argumenty oparte na ryzyku, wskazując na brak uzasadnienia ekonomicznego transakcji oraz potencjalne zagrożenie dla reputacji i bezpieczeństwa instytucji. Jest to zgodne ze standardami zarządzania ryzykiem w ramach programu FCI, gdzie decyzje o wysokim stopniu wrażliwości muszą być podejmowane na szczeblu zarządczym po analizie ryzyka rezydualnego.

Niepoprawnie: Podejście polegające na samej aktualizacji dokumentacji KYC i zwiększeniu częstotliwości monitorowania jest niewystarczające w sytuacji, gdy transakcje nie mają jasnego uzasadnienia gospodarczego, a ryzyko pozostaje niezaadresowane. Natychmiastowe zamrożenie środków bez odpowiedniej podstawy prawnej lub wewnętrznej procedury eskalacji może narazić instytucję na ryzyko prawne i roszczenia klienta, a taka decyzja powinna wynikać z ustalonego procesu zarządzania incydentami. Z kolei oczekiwanie na instrukcje od FIU przed podjęciem wewnętrznych kroków mitygujących jest błędem merytorycznym, ponieważ to instytucja finansowa jest odpowiedzialna za zarządzanie własnym ryzykiem i podejmowanie decyzji o kontynuowaniu relacji, a organy ścigania rzadko przejmują rolę decyzyjną w bieżącym zarządzaniu klientem.

Wniosek: Decyzje dotyczące relacji z klientami wysokiego ryzyka muszą być oparte na rzetelnej analizie i eskalowane do organów zarządzających w celu zrównoważenia apetytu na ryzyko z celami biznesowymi instytucji.

Poprawnie: Właściwe podejście opiera się na zasadzie, że decyzje o utrzymaniu relacji wysokiego ryzyka, które wykraczają poza standardowy apetyt na ryzyko instytucji, muszą być podejmowane na najwyższym szczeblu zarządzania. Oficer ds. zgodności (MLRO) ma obowiązek przedstawić sprawę organom nadzorczym, takim jak Komitet ds. Ryzyka lub Zarząd, argumentując za konkretnym działaniem na podstawie analizy ryzyka rezydualnego, którego nie da się skutecznie mitygować obecnymi narzędziami. Jest to zgodne z wymogami dotyczącymi ładu korporacyjnego w obszarze FCI, gdzie odpowiedzialność za akceptację wysokiego ryzyka spoczywa na kadrze kierowniczej wyższego szczebla.

Niepoprawnie: Pozostałe podejścia są błędne z kilku powodów. Samo składanie raportów SAR bez podjęcia realnych działań ograniczających ryzyko (tzw. raportowanie defensywne) nie zwalnia instytucji z odpowiedzialności za ułatwianie procederu prania pieniędzy. Przekazanie decyzji o prowadzeniu rachunku organom ścigania jest niewłaściwe, ponieważ to instytucja finansowa, a nie policja czy FIU, odpowiada za zarządzanie własnym ryzykiem i podejmowanie decyzji o zakończeniu relacji. Z kolei modyfikacja progów monitorowania (tuning) w celu zmniejszenia liczby alertów przy świadomości istnienia wysokiego ryzyka stanowi rażące naruszenie standardów kontroli i może być interpretowane jako celowe unikanie wykrywania przestępstw.

Wniosek: Decyzje o kontynuowaniu relacji z klientami o wysokim ryzyku muszą być eskalowane do wyższej kadry zarządzającej wraz z rzetelną oceną ryzyka rezydualnego i rekomendacją działań naprawczych.

Poprawnie: Podejście oparte na ryzyku (risk-based approach) wymaga, aby instytucja finansowa dynamicznie dostosowywała swoje mechanizmy kontrolne do zidentyfikowanych zagrożeń. Skupienie się na konkretnych typologiach wskazanych w krajowej ocenie ryzyka (NRA) pozwala na efektywną alokację ograniczonych zasobów analitycznych tam, gdzie prawdopodobieństwo wykrycia istotnych przestępstw finansowych jest największe. Dokumentacja uzasadniająca te zmiany jest niezbędna dla organów nadzoru, aby wykazać, że proces dostrajania (tuning) systemów nie jest próbą unikania obowiązków, lecz świadomym zarządzaniem apetytem na ryzyko w oparciu o merytoryczne przesłanki.

Niepoprawnie: Zwiększenie progów kwotowych wyłącznie w celu redukcji liczby alertów, bez powiązania tego z analizą typologii, jest działaniem arbitralnym, które może doprowadzić do pominięcia istotnych schematów prania pieniędzy o niższych nominałach. Całkowite wstrzymanie transakcji do czasu wdrożenia nowych technologii jest reakcją nieproporcjonalną i nie rozwiązuje problemu braku odpowiedniej kategoryzacji ryzyka w obecnych procesach. Z kolei przeniesienie wszystkich zasobów na monitorowanie personelu wewnętrznego ignoruje priorytety narodowe i realne zagrożenia zewnętrzne płynące z sektora kryptoaktywów, co stanowi błąd w ocenie priorytetów programu FCI.

Wniosek: Skuteczny program FCI musi integrować priorytety narodowe z procesem dostrajania systemów, zapewniając, że alokacja zasobów jest zawsze poparta udokumentowaną analizą ryzyka.

Poprawnie: W sytuacjach obejmujących potencjalne zagrożenie wewnętrzne (insider threat) oraz złożone transakcje kryptoaktywami, kluczowe jest oddzielenie dochodzenia od rutynowych działań operacyjnych, aby zapobiec niekontrolowanemu przepływowi informacji. Zaangażowanie wyższego kierownictwa oraz działu prawnego zapewnia odpowiedni nadzór nad ryzykiem reputacyjnym i prawnym, co jest zgodne ze standardami zarządzania programem FCI. Decyzja o zakończeniu relacji z klientem lub podjęciu kroków wobec pracownika musi być poprzedzona analizą wpływu na apetyt na ryzyko instytucji, co pozwala na przedstawienie uzasadnionej argumentacji przed Zarządem lub komisją ds. ryzyka.

Niepoprawnie: Podejście polegające na natychmiastowym przekazaniu sprawy organom ścigania bez wewnętrznej analizy ryzyka jest błędne, ponieważ instytucja finansowa ma obowiązek samodzielnej oceny incydentu i zarządzania własnym ryzykiem operacyjnym przed eskalacją zewnętrzną. Angażowanie opiekuna klienta do wyjaśniania transakcji w sytuacji podejrzenia zmowy z pracownikiem stwarza krytyczne ryzyko ujawnienia dochodzenia (tipping off) i narusza zasady poufności śledztwa. Skupienie się wyłącznie na technicznych aspektach monitorowania i przekazanie kwestii personalnych do HR bez koordynacji z zespołem AML/FCI ignoruje potrzebę zintegrowanego podejścia do zwalczania przestępstw finansowych, gdzie różne elementy programu muszą ze sobą ściśle współpracować.

Wniosek: Skuteczne zarządzanie złożonym dochodzeniem wymaga odizolowania procesów śledczych w przypadku zagrożeń wewnętrznych oraz ścisłej koordynacji z kadrą zarządzającą w celu ochrony apetytu na ryzyko instytucji.

Poprawnie: Właściwe podejście w ramach programu FCI wymaga przeprowadzenia całościowej analizy ryzyka rezydualnego, która wykracza poza proste stwierdzenie naruszenia progów ilościowych. Zgodnie ze standardami zarządzania ryzykiem przestępstw finansowych, analityk musi ocenić, czy istniejące mechanizmy kontrolne klienta oraz wewnętrzne zasoby monitorujące instytucji są w stanie skutecznie mitygować zidentyfikowane zagrożenie. Przedstawienie sprawy Komitetowi ds. Ryzyka wymaga solidnej argumentacji opartej na faktach, która pozwoli organom zarządzającym podjąć świadomą decyzję o kontynuowaniu lub zakończeniu relacji, biorąc pod uwagę zarówno apetyt na ryzyko, jak i potencjalne skutki operacyjne.

Niepoprawnie: Podejście polegające na natychmiastowym blokowaniu transakcji i składaniu raportu SAR wyłącznie na podstawie przekroczenia progu apetytu na ryzyko jest przedwczesne i może prowadzić do nieuzasadnionego zerwania relacji biznesowej bez pełnego zrozumienia kontekstu aktywności. Automatyczne obniżenie oceny ryzyka w celu uniknięcia eskalacji do Zarządu stanowi poważne naruszenie zasad ładu korporacyjnego i etyki zawodowej, określane jako maskowanie ryzyka. Z kolei bezpośrednie przekazanie sprawy organom ścigania bez przeprowadzenia wewnętrznego dochodzenia i analizy narusza standardowy proces operacyjny, w którym to instytucja finansowa jest odpowiedzialna za wstępną kwalifikację podejrzanej aktywności przed zaangażowaniem jednostek zewnętrznych.

Wniosek: Skuteczne zarządzanie programem FCI opiera się na dostarczaniu organom decyzyjnym kompleksowej analizy ryzyka rezydualnego, która łączy dane ilościowe z oceną jakościową mechanizmów kontrolnych.

Poprawnie: W sytuacjach obejmujących potencjalne zagrożenie wewnętrzne (insider threat) oraz złożone transakcje kryptoaktywami, kluczowe jest oddzielenie dochodzenia od rutynowych działań operacyjnych, aby zapobiec niekontrolowanemu przepływowi informacji. Zaangażowanie wyższego kierownictwa oraz działu prawnego zapewnia odpowiedni nadzór nad ryzykiem reputacyjnym i prawnym, co jest zgodne ze standardami zarządzania programem FCI. Decyzja o zakończeniu relacji z klientem lub podjęciu kroków wobec pracownika musi być poprzedzona analizą wpływu na apetyt na ryzyko instytucji, co pozwala na przedstawienie uzasadnionej argumentacji przed Zarządem lub komisją ds. ryzyka.

Niepoprawnie: Podejście polegające na natychmiastowym przekazaniu sprawy organom ścigania bez wewnętrznej analizy ryzyka jest błędne, ponieważ instytucja finansowa ma obowiązek samodzielnej oceny incydentu i zarządzania własnym ryzykiem operacyjnym przed eskalacją zewnętrzną. Angażowanie opiekuna klienta do wyjaśniania transakcji w sytuacji podejrzenia zmowy z pracownikiem stwarza krytyczne ryzyko ujawnienia dochodzenia (tipping off) i narusza zasady poufności śledztwa. Skupienie się wyłącznie na technicznych aspektach monitorowania i przekazanie kwestii personalnych do HR bez koordynacji z zespołem AML/FCI ignoruje potrzebę zintegrowanego podejścia do zwalczania przestępstw finansowych, gdzie różne elementy programu muszą ze sobą ściśle współpracować.

Wniosek: Skuteczne zarządzanie złożonym dochodzeniem wymaga odizolowania procesów śledczych w przypadku zagrożeń wewnętrznych oraz ścisłej koordynacji z kadrą zarządzającą w celu ochrony apetytu na ryzyko instytucji.

Poprawnie: Podejście oparte na ryzyku (risk-based approach) wymaga, aby w sytuacjach, gdy aktywność klienta (np. korzystanie z mikserów) oraz brak transparentności w procesie RFI wskazują na wysokie prawdopodobieństwo prania pieniędzy, instytucja podjęła kompleksowe działania. Złożenie raportu SAR/STR jest obowiązkiem ustawowym, natomiast eskalacja do Komitetu ds. Ryzyka z rekomendacją zakończenia relacji (exit strategy) jest kluczowa dla ochrony instytucji przed ryzykiem regulacyjnym i reputacyjnym. Zgodnie ze standardami FCI, decyzje o wyjściu z relacji z klientami wysokiego ryzyka powinny być podejmowane na szczeblu wyższej kadry kierowniczej po analizie wszystkich dostępnych danych dochodzeniowych.

Niepoprawnie: Pozostałe podejścia są niewłaściwe z kilku powodów. Propozycja kontynuowania monitorowania przez 90 dni przy jednoczesnym wstrzymaniu transferów jest nieefektywna i może narazić instytucję na ryzyko prawne ze strony klienta bez rozwiązania problemu źródłowego. Pozostawienie ostatecznej decyzji menedżerowi ds. relacji (RM) jest błędem w strukturze zarządzania (governance), ponieważ RM często kieruje się celami komercyjnymi, co tworzy konflikt interesów w obliczu poważnego ryzyka AML. Z kolei natychmiastowe zamrożenie środków bez raportowania do organów ścigania i stawianie ultimatów klientowi może prowadzić do ryzyka ujawnienia prowadzonego dochodzenia (tipping-off) oraz narusza standardowe procedury operacyjne w zakresie eskalacji wewnętrznej.

Wniosek: Skuteczny program FCI wymaga, aby decyzje o zakończeniu relacji z klientem wysokiego ryzyka były poparte rzetelnym dochodzeniem, raportowaniem zewnętrznym oraz formalną eskalacją do organów zarządzających ryzykiem.

Poprawnie: Właściwe podejście polega na obiektywnej ocenie ryzyka rezydualnego po uwzględnieniu mechanizmów kontrolnych klienta. Zgodnie ze standardami FCI, badacz musi przygotować kompleksową argumentację dla Komitetu ds. Ryzyka, która równoważy cele biznesowe z apetytem na ryzyko instytucji. Analiza luk w procesach CDD/EDD pozwala określić, czy instytucja jest w stanie skutecznie mitygować ryzyko wynikające z używania mikserów przez klienta, co jest kluczowe dla podjęcia świadomej decyzji o kontynuowaniu lub zakończeniu relacji.

Niepoprawnie: Podejście zakładające automatyczne zamknięcie rachunku bez pełnej analizy i konsultacji z organami decyzyjnymi jest błędne, ponieważ pomija proces oceny opartej na ryzyku i może prowadzić do nieuzasadnionego de-riskingu. Poleganie wyłącznie na oświadczeniach klienta bez niezależnej weryfikacji narusza zasady należytej staranności i nie stanowi wystarczającej podstawy do mitygacji ryzyka. Z kolei podnoszenie progów monitorowania w celu redukcji alertów jest działaniem niedopuszczalnym, które maskuje ryzyko zamiast nim zarządzać, co naraża instytucję na sankcje regulacyjne.

Wniosek: Skuteczne zarządzanie relacją z klientem wysokiego ryzyka wymaga od badacza FCI dostarczenia Komitetowi ds. Ryzyka dowodowej analizy ryzyka rezydualnego, która wykracza poza subiektywne opinie działu biznesowego.

Poprawnie: W przypadku zidentyfikowania systemowych luk w procesach klienta wysokiego ryzyka, takich jak VASP, które prowadzą do naruszeń sankcyjnych, kluczowe jest zachowanie struktury zarządczej programu FCI. Decyzja o kontynuowaniu lub zakończeniu relacji z klientem o znaczeniu strategicznym nie powinna być podejmowana jednostronnie przez analityka, lecz musi zostać eskalowana do komitetu ds. ryzyka lub zarządu. Rola specjalisty polega na przedstawieniu rzetelnej argumentacji opartej na ryzyku, wskazującej, w jaki sposób aktywność klienta narusza ustalony apetyt na ryzyko instytucji oraz jakie są potencjalne konsekwencje prawne i reputacyjne.

Niepoprawnie: Podejście zakładające natychmiastowe zamknięcie relacji bez konsultacji z wyższym kierownictwem pomija procesy ładu korporacyjnego i może prowadzić do nieuzasadnionych strat biznesowych bez pełnej oceny strategicznej. Z kolei strategia polegająca wyłącznie na zwiększeniu monitorowania i odroczeniu eskalacji jest błędna, ponieważ naruszenia sankcyjne wymagają natychmiastowej reakcji i nie mogą być ignorowane w nadziei na poprawę sytuacji. Skupienie się wyłącznie na pomocy klientowi w naprawie jego procesów przed dokonaniem wewnętrznej eskalacji jest ryzykowne, gdyż priorytetem instytucji musi być ochrona własnej licencji i zgodność z przepisami, a nie doradztwo operacyjne dla podmiotu zewnętrznego wykazującego krytyczne braki.

Wniosek: Skuteczne zarządzanie relacją z klientem wysokiego ryzyka wymaga formalnej eskalacji do organów decyzyjnych w celu oceny zgodności aktywności klienta z apetytem na ryzyko instytucji.

Poprawnie: W przypadku zidentyfikowania nietypowej aktywności u klienta o wysokim profilu ryzyka, takiego jak PEP, kluczowe jest zastosowanie podejścia opartego na ryzyku (RBA). Zgodnie ze standardami FCI, proces ten wymaga przeprowadzenia rozszerzonego dochodzenia (EDD) w celu wyjaśnienia rozbieżności między profilem klienta a jego transakcjami. Ostateczna decyzja o utrzymaniu lub zakończeniu relacji z klientem, który generuje wysokie ryzyko reputacyjne i prawne, musi zostać podjęta na szczeblu wyższego kierownictwa lub dedykowanego komitetu ds. ryzyka. Zapewnia to, że instytucja świadomie akceptuje ryzyko lub podejmuje kroki w celu jego mitygacji, dokumentując cały proces decyzyjny dla celów audytowych i regulacyjnych.

Niepoprawnie: Podejście polegające na natychmiastowym zamrożeniu aktywów bez wyraźnego nakazu prawnego lub zakończenie relacji bez pełnego dochodzenia jest przedwczesne i może narazić instytucję na ryzyko prawne oraz utratę danych wywiadowczych istotnych dla organów ścigania. Zmiana progów monitorowania transakcji specjalnie dla klienta wysokiego ryzyka w celu ograniczenia liczby alertów jest poważnym naruszeniem zasad AML i próbą ukrycia potencjalnie podejrzanej aktywności. Z kolei przekazanie sprawy wyłącznie do audytu wewnętrznego jest błędem proceduralnym, ponieważ audyt pełni funkcję trzeciej linii obrony i nie zastępuje bieżących działań dochodzeniowych oraz operacyjnego zarządzania ryzykiem przez zespół compliance.

Wniosek: Decyzje o kontynuowaniu relacji z klientami wysokiego ryzyka muszą być poparte rzetelnym dochodzeniem i zatwierdzone przez wyższe kierownictwo w ramach struktury ładu korporacyjnego.

Poprawnie: W sytuacjach, gdy dochodzenie dotyczy osób powiązanych z kadrą zarządzającą lub personelu wewnętrznego, kluczowe jest zapewnienie pełnej niezależności i uniknięcie konfliktu interesów. Zgodnie ze standardami zarządzania programem FCI, eskalacja do wyspecjalizowanej jednostki ds. dochodzeń wewnętrznych lub niezależnego komitetu chroni integralność procesu i zapobiega potencjalnym naciskom, które mogłyby wpłynąć na obiektywizm ustaleń. Jest to zgodne z wymogami dotyczącymi rozdzielenia obowiązków i zarządzania ryzykiem operacyjnym oraz reputacyjnym instytucji.

Niepoprawnie: Angażowanie powiązanego członka kierownictwa w proces zatwierdzania raportu jest rażącym błędem, ponieważ tworzy bezpośredni konflikt interesów i podważa wiarygodność całego systemu kontroli. Wykorzystanie opiekuna klienta do zbierania informacji w tak wrażliwym kontekście znacząco zwiększa ryzyko nieumyślnego ujawnienia informacji o dochodzeniu (tipping off) oraz umożliwia manipulację danymi przed ich formalną analizą. Z kolei celowe ograniczenie zakresu badania wyłącznie do transakcji zewnętrznych i ignorowanie powiązań wewnętrznych stanowi poważną lukę w procesie dochodzeniowym, uniemożliwiając identyfikację zagrożeń typu insider trading lub współudziału w praniu pieniędzy.

Wniosek: Zapewnienie niezależności dochodzenia poprzez odpowiednie struktury eskalacji jest niezbędne w przypadku wykrycia powiązań między klientem a personelem wewnętrznym instytucji.

Poprawnie: W sytuacjach, gdy dochodzi do konfliktu między interesem biznesowym a wysokim ryzykiem braku zgodności, kluczowe jest zastosowanie struktury ładu korporacyjnego. Zgodnie ze standardami FCI, decyzje o utrzymaniu lub zakończeniu relacji z klientem o wysokim profilu ryzyka powinny być eskalowane do komitetu ds. ryzyka lub zarządu. Pozwala to na formalną ocenę ryzyka rezydualnego w odniesieniu do apetytu na ryzyko instytucji oraz zapewnia, że odpowiedzialność za akceptację ekstremalnego ryzyka spoczywa na najwyższym kierownictwie, a nie tylko na zespole operacyjnym.

Niepoprawnie: Podejście polegające na natychmiastowym zamrożeniu środków bez wyraźnej podstawy prawnej lub nakazu organów może narazić instytucję na ryzyko procesowe i naruszenie umów z klientem. Z kolei propozycja obniżenia progów monitorowania w celu ułatwienia obsługi klienta jest rażącym błędem w zarządzaniu ryzykiem, gdyż osłabia mechanizmy kontrolne zamiast je wzmacniać. Oczekiwanie na instrukcje od jednostki analityki finansowej (FIU) przed podjęciem jakichkolwiek działań wewnętrznych jest błędnym założeniem, ponieważ to instytucja finansowa, a nie organ zewnętrzny, jest odpowiedzialna za bieżące zarządzanie ryzykiem i podejmowanie decyzji o kontynuowaniu relacji biznesowej.

Wniosek: Decyzje o kontynuowaniu relacji z klientami wysokiego ryzyka muszą być podejmowane na szczeblu zarządczym po dokładnej analizie ryzyka rezydualnego i jego zgodności z apetytem na ryzyko instytucji.

Poprawnie: Zgodnie ze standardami zarządzania ryzykiem w instytucjach finansowych oraz wymogami programu FCI, w przypadku zidentyfikowania istotnych zmian w profilu transakcyjnym klienta, takich jak korzystanie z mikserów kryptowalut, konieczne jest przeprowadzenie wzmocnionej należytej staranności (EDD). Aktualizacja profilu ryzyka klienta jest niezbędna, aby odzwierciedlić faktyczne zagrożenie. Decyzje dotyczące klientów, których aktywność może naruszać apetyt na ryzyko instytucji, muszą być eskalowane do wyższych organów zarządczych, takich jak Komitet ds. Ryzyka. Pozwala to na podjęcie świadomej decyzji o kontynuowaniu lub zakończeniu relacji biznesowej w oparciu o pełny obraz sytuacji i udokumentowaną analizę, co zapewnia właściwy ład korporacyjny i ścieżkę audytu.

Niepoprawnie: Podejście polegające na natychmiastowym zamknięciu relacji bez przeprowadzenia pełnej analizy jest uznawane za niewłaściwą praktykę de-riskingu i nie pozwala na zrozumienie skali zagrożenia. Z kolei ograniczenie się wyłącznie do składania raportów SAR przy jednoczesnym zaniechaniu aktualizacji profilu KYC/CDD jest błędem operacyjnym, ponieważ instytucja ma obowiązek utrzymywania aktualnych informacji o kliencie i jego ryzyku. Przekazanie kompetencji decyzyjnej do opiekuna klienta (Relationship Manager) jest niedopuszczalne ze względu na oczywisty konflikt interesów oraz wymóg niezależności funkcji compliance w procesie oceny ryzyka przestępstw finansowych.

Wniosek: Skuteczny program FCI wymaga, aby każda istotna zmiana profilu ryzyka klienta skutkowała aktualizacją dokumentacji EDD i formalną eskalacją decyzji o relacji do organów zarządzających ryzykiem.