Deutsch CCAS Certified Cryptoasset AFC Specialist Certification Exam Practice Test

Richtig: Die Einbindung der Governance-Ebene, wie des Risikoausschusses oder des Vorstands, ist bei signifikanten Abweichungen vom Kundenprofil und unklarer Mittelherkunft zwingend erforderlich. Ein risikobasierter Ansatz verlangt, dass Entscheidungen über die Fortführung hochriskanter Geschäftsbeziehungen auf einer Ebene getroffen werden, die das Gesamtrisiko für die Institution bewerten kann. Dies beinhaltet die Aktualisierung der Due-Diligence-Daten (CDD/KYC) und eine Anpassung der Überwachungsstrategie, um sicherzustellen, dass das verbleibende Risiko innerhalb der definierten Risikobereitschaft liegt.

Falsch: Die sofortige Beendigung der Geschäftsbeziehung ohne interne Eskalation an die Führungsebene umgeht die etablierte Governance-Struktur und verhindert eine strategische Risikobewertung. Eine rein technische Anpassung von Transaktionslimits durch die Ermittler ist unzureichend, da sie die grundlegende Entscheidung über die Akzeptanz des Kundenrisikos nicht adressiert. Das Einstellen der internen Untersuchung und das bloße Warten auf Behördenrückmeldungen ist regulatorisch nicht zulässig, da das Finanzinstitut eine eigenständige Pflicht zur kontinuierlichen Überwachung und Risikobewertung hat.

Kernaussage: Entscheidungen über hochriskante Kundenbeziehungen müssen über die formelle Governance-Struktur des Finanzinstituts eskaliert werden, um eine Abstimmung mit der institutionellen Risikobereitschaft sicherzustellen.

Richtig: In einer robusten Governance-Struktur für Finanzkriminalität (FCI) müssen Entscheidungen über hochriskante Geschäftsbeziehungen, insbesondere wenn Kontrolllücken oder unzureichend untersuchte Warnmeldungen vorliegen, auf die Ebene des Risikoausschusses oder des Vorstands eskaliert werden. Dies stellt sicher, dass die Entscheidung im Einklang mit der institutionellen Risikobereitschaft (Risk Appetite) steht. Die Dokumentation der Mängel in der Sorgfaltsprüfung (CDD/KYC) und der verdächtigen Muster ist für eine fundierte Risikobewertung unerlässlich, da nur so das potenzielle Restrisiko für das Institut angemessen bewertet und verantwortet werden kann.

Falsch: Die bloße Nachbesserung der Unterlagen und eine verstärkte Überwachung ohne Eskalation greifen zu kurz, da sie die strategische Ebene der Risikogovernance umgehen und die Verantwortung für ein potenziell untragbares Risiko auf der operativen Ebene belassen. Eine sofortige Kündigung ohne Einbeziehung der vorgesehenen Gremien ignoriert die internen Governance-Prozesse für strategisch wichtige Kunden und verhindert eine ganzheitliche Risikobewertung. Die Anpassung von Schwellenwerten zur Reduzierung von Alarmen (Tuning) ohne sachliche Rechtfertigung stellt eine Schwächung der Kontrollinstanzen dar und führt zu einer Fehlrepräsentation der Programmeffektivität gegenüber dem Management.

Kernaussage: Wesentliche Risiken und Mängel in der Überwachung von Hochrisikokunden müssen über die etablierten Governance-Strukturen eskaliert werden, um eine Entscheidung im Einklang mit der Risikobereitschaft des Instituts zu gewährleisten.

Richtig: Die Neukalibrierung (Tuning) von Überwachungssystemen muss auf einer fundierten statistischen Analyse und einer Segmentierung der Kundendaten basieren, um die Effizienz zu steigern und Ressourcen auf echte Risiken zu konzentrieren. Im Rahmen der Governance-Struktur ist es unerlässlich, dass wesentliche Änderungen an den Kontrollmechanismen und die daraus resultierenden Auswirkungen auf das Restrisiko dem Risikoausschuss oder dem Vorstand gemeldet werden. Dies stellt sicher, dass die Überwachungsstrategie mit der festgelegten Risikobereitschaft der Institution übereinstimmt und regulatorische Erwartungen an ein proaktives Risikomanagement erfüllt werden.

Falsch: Eine pauschale Senkung der Schwellenwerte ohne vorherige Analyse führt lediglich zu einer weiteren Flut an Fehlalarmen und löst das zugrunde liegende Problem der mangelhaften Erkennungslogik nicht. Die vollständige Auslagerung der Governance-Verantwortung an einen Softwareanbieter ist regulatorisch unzulässig, da die Letztverantwortung für das AML-Programm immer bei der Institution verbleibt. Ein reflexartiges De-Risking durch die Kündigung aller Kundenbeziehungen in einem Segment ohne individuelle Risikoprüfung widerspricht dem risikobasierten Ansatz der FATF und verhindert die notwendige Verbesserung der internen Kontrollsysteme.

Kernaussage: Ein effektives FCI-Programm erfordert eine datengestützte Feinabstimmung der Überwachungsparameter, die formal durch die Governance-Instanzen der Institution legitimiert und überwacht wird.

Richtig: Die Einbeziehung des Risikoausschusses oder eines entsprechenden Governance-Organs ist entscheidend, um sicherzustellen, dass Entscheidungen über die Fortführung von Hochrisikobeziehungen mit der allgemeinen Risikobereitschaft der Institution im Einklang stehen. Eine umfassende Dokumentation der Untersuchungsergebnisse zusammen mit einer Verdachtsmeldung (SAR) erfüllt die regulatorischen Anforderungen. Die vorläufige Beibehaltung unter verstärkter Überwachung (Enhanced Monitoring) ermöglicht es der Institution, weitere Erkenntnisse zu gewinnen und ein unzulässiges Tipping-off zu vermeiden, während die endgültige Entscheidung über die Beendigung der Beziehung auf strategischer Ebene getroffen wird.

Falsch: Ein Ansatz, der die Geschäftsbeziehung sofort ohne interne Abstimmung oder Meldung beendet, vernachlässigt die gesetzlichen Meldepflichten und die notwendige interne Governance. Das manuelle Anheben von Überwachungsschwellen, um die Anzahl der Alarme zu reduzieren, stellt eine bewusste Schwächung der Kontrollinstanzen dar und erhöht das Risiko unentdeckter Geldwäsche erheblich. Eine eigenständige Entscheidung des Geldwäschebeauftragten ohne Eskalation bei signifikanten Risikoänderungen widerspricht den Prinzipien einer robusten Governance-Struktur, insbesondere wenn komplexe Verschleierungstechniken wie Krypto-Mixer involviert sind.

Kernaussage: Eine effektive FCI-Governance erfordert die Eskalation signifikanter Risiken an Führungsgremien und die Integration von Ermittlungsergebnissen in die strategische Entscheidung über Kundenbeziehungen.

Richtig: Die regulatorische Aufgabenteilung sieht vor, dass das Finanzinstitut (FI) seine Kunden und Transaktionen überwacht, um Verdachtsmomente zu identifizieren und risikobasierte Entscheidungen über die Geschäftsbeziehung zu treffen. Die FIU hingegen dient als administrative Schnittstelle, die Verdachtsmeldungen (SARs/STRs) entgegennimmt, mit behördlichen Daten abgleicht und bewertet, ob ein hinreichender Verdacht für eine Weiterleitung an die Strafverfolgungsbehörden zur Einleitung eines Ermittlungsverfahrens vorliegt. Dies entspricht dem internationalen Standard der Aufgabentrennung zwischen privatem Sektor und staatlichen Stellen.

Falsch: Der Ansatz, dass ein Finanzinstitut strafrechtliche Ermittlungen führt oder Beweise für Gerichte sichert, ist falsch, da dies eine hoheitliche Aufgabe der Strafverfolgungsbehörden ist. Die Annahme, die FIU würde die Risikokategorisierung der Kunden eines Instituts übernehmen, widerspricht dem Grundsatz des risikobasierten Ansatzes, nach dem jedes Institut sein eigenes Risiko individuell bewerten muss. Eine direkte Meldung an die Staatsanwaltschaft unter Umgehung der FIU entspricht in den meisten Jurisdiktionen nicht dem gesetzlich vorgeschriebenen Meldeweg, und die FIU ist nicht für die interne Qualitätssicherung der operativen Ermittlungsakten eines privaten Instituts zuständig.

Kernaussage: Während das Finanzinstitut für die operative Erkennung und Meldung von Verdachtsfällen verantwortlich ist, übernimmt die FIU die strategische Analyse und Filterung dieser Informationen für die Strafverfolgung.

Richtig: Die Einbindung des Risikoausschusses oder des Vorstands ist bei Entscheidungen über Hochrisikokunden mit komplexen Verhaltensmustern, wie der Nutzung von Mixern, zwingend erforderlich. Eine fundierte Argumentation, die das Kundenverhalten direkt mit dem Risk Appetite Statement (RAS) der Institution vergleicht, stellt sicher, dass die Entscheidung auf einer angemessenen Governance-Ebene getroffen wird. Dies entspricht den Anforderungen an ein FCI-Programm, bei dem die Eskalation und die dokumentierte Entscheidungsfindung durch Führungsgremien die Institution vor regulatorischen Sanktionen und Reputationsschäden schützen.

Falsch: Die Übertragung der Entscheidungsgewalt an den Relationship Manager ist aufgrund des inhärenten Interessenkonflikts zwischen Provisionszielen und Risikominimierung unzulässig. Eine sofortige Kontoschließung ohne Einhaltung der internen Eskalationswege vernachlässigt die notwendige Governance-Struktur und die Einbindung der Geschäftsleitung, wobei das Argument des Tipping-Off bei interner Berichterstattung rechtlich nicht greift. Die bloße Senkung von Überwachungsschwellen oder das Warten auf eine Normalisierung der Kennzahlen ist eine unzureichende Reaktion auf bereits identifizierte verdächtige Aktivitäten und adressiert nicht das grundlegende Risiko der Geschäftsbeziehung.

Kernaussage: Hochrisiko-Entscheidungen über die Fortführung von Kundenbeziehungen müssen durch formelle Governance-Strukturen und unter Abgleich mit dem Risk Appetite Statement der Institution getroffen werden.

Richtig: In einem effektiven Programm zur Bekämpfung von Finanzkriminalität (FCI) müssen Entscheidungen über die Beendigung oder Beibehaltung von Hochrisikokunden über eine festgelegte Governance-Struktur erfolgen. Wenn ein Interessenkonflikt zwischen der Compliance-Empfehlung und den geschäftlichen Interessen besteht, ist die Eskalation an den Risikoausschuss oder den Vorstand zwingend erforderlich. Dies stellt sicher, dass die Entscheidung auf Basis der institutionellen Risikobereitschaft (Risk Appetite) getroffen wird und die Verantwortlichkeit auf der obersten Managementebene liegt, wie es regulatorische Standards für das Risikomanagement fordern.

Falsch: Die Übertragung der alleinigen Entscheidungsgewalt an die Geschäftseinheit ist unzulässig, da dies die Unabhängigkeit der Kontrollfunktionen untergräbt und zu unvertretbaren Restrisiken führen kann. Eine bloße Anpassung der Überwachungsparameter oder eine häufigere Due Diligence reicht nicht aus, wenn die Untersuchung bereits schwerwiegende Warnsignale (Red Flags) wie die Nutzung von Mixern und Verbindungen zu Hochrisikogebieten bestätigt hat. Das Warten auf eine behördliche Anfrage ist eine reaktive Strategie, die die proaktive Sorgfaltspflicht des Finanzinstituts verletzt; zudem stellt die interne Governance-Eskalation keinen Verstoß gegen das Verbot der Vorwarnung (Tipping-off) dar.

Kernaussage: Entscheidungen über Hochrisikobeziehungen müssen durch formale Governance-Prozesse legitimiert werden, um eine objektive Abwägung zwischen Geschäftsinteressen und der Risikobereitschaft der Institution zu gewährleisten.

Richtig: Die Neukalibrierung von Überwachungssystemen erfordert eine fundierte statistische Validierung der historischen Daten, um sicherzustellen, dass Änderungen an den Schwellenwerten keine kritischen Risiken übersehen. Da solche Anpassungen das Restrisiko der Institution direkt beeinflussen, ist es im Rahmen einer soliden Governance-Struktur unerlässlich, die Ergebnisse und die damit verbundene Risikoabwägung dem Risikoausschuss oder dem Vorstand vorzulegen. Dies stellt sicher, dass die Entscheidung im Einklang mit der festgelegten Risikobereitschaft steht und regulatorische Anforderungen an die Transparenz erfüllt werden.

Falsch: Eine pauschale Erhöhung der Schwellenwerte zur reinen Arbeitslastreduzierung ohne vorherige Analyse vernachlässigt den risikobasierten Ansatz und könnte dazu führen, dass signifikante Verdachtsfälle unentdeckt bleiben. Die manuelle Vorfilterung von Warnmeldungen vor der Systemprotokollierung verstößt gegen die Grundsätze der Revisionssicherheit und untergräbt die Integrität des Überwachungsprozesses. Die bloße Auslagerung der Erstprüfung an externe Dienstleister adressiert nicht die Ursache der ineffizienten Systemkonfiguration und entbindet die Institution nicht von ihrer Verantwortung für eine angemessene Risikosteuerung.

Kernaussage: Ein effektives Tuning von Überwachungssystemen muss stets auf einer datengestützten Analyse basieren und durch formale Governance-Prozesse legitimiert werden, um das Gleichgewicht zwischen Effizienz und Risikokontrolle zu wahren.

Richtig: Die Neukalibrierung von Überwachungssystemen erfordert eine fundierte statistische Validierung der historischen Daten, um sicherzustellen, dass Änderungen an den Schwellenwerten keine kritischen Risiken übersehen. Da solche Anpassungen das Restrisiko der Institution direkt beeinflussen, ist es im Rahmen einer soliden Governance-Struktur unerlässlich, die Ergebnisse und die damit verbundene Risikoabwägung dem Risikoausschuss oder dem Vorstand vorzulegen. Dies stellt sicher, dass die Entscheidung im Einklang mit der festgelegten Risikobereitschaft steht und regulatorische Anforderungen an die Transparenz erfüllt werden.

Falsch: Eine pauschale Erhöhung der Schwellenwerte zur reinen Arbeitslastreduzierung ohne vorherige Analyse vernachlässigt den risikobasierten Ansatz und könnte dazu führen, dass signifikante Verdachtsfälle unentdeckt bleiben. Die manuelle Vorfilterung von Warnmeldungen vor der Systemprotokollierung verstößt gegen die Grundsätze der Revisionssicherheit und untergräbt die Integrität des Überwachungsprozesses. Die bloße Auslagerung der Erstprüfung an externe Dienstleister adressiert nicht die Ursache der ineffizienten Systemkonfiguration und entbindet die Institution nicht von ihrer Verantwortung für eine angemessene Risikosteuerung.

Kernaussage: Ein effektives Tuning von Überwachungssystemen muss stets auf einer datengestützten Analyse basieren und durch formale Governance-Prozesse legitimiert werden, um das Gleichgewicht zwischen Effizienz und Risikokontrolle zu wahren.

Richtig: Die Optimierung von Schwellenwerten (Tuning) ist ein zentraler Bestandteil eines effektiven FCI-Programms, um die Relevanz von Warnmeldungen zu erhöhen. Da solche Anpassungen jedoch das Entdeckungsrisiko und somit das Gesamtrisikoprofil des Instituts beeinflussen, müssen sie auf einer fundierten statistischen Analyse basieren und formell durch die Governance-Instanzen (wie den Risikoausschuss oder den Vorstand) genehmigt werden. Dies stellt sicher, dass die operativen Änderungen im Einklang mit der strategischen Risikobereitschaft des Unternehmens stehen und regulatorische Anforderungen an die Überwachung erfüllt bleiben.

Falsch: Eine rein technische Anpassung durch die IT-Abteilung ohne Einbeziehung der Compliance-Governance vernachlässigt die regulatorische Verantwortung der Geschäftsleitung und birgt das Risiko, dass wesentliche Bedrohungen unbemerkt bleiben. Die Umverteilung von Ressourcen aus der Qualitätskontrolle schwächt die notwendige Überprüfung der Ermittlungsqualität und untergräbt die Integrität des Programms. Eine pauschale Erhöhung der Risikokategorisierung für alle Kunden löst nicht das Problem ineffizienter Überwachungssysteme, sondern führt lediglich zu einer weiteren Überlastung der Ressourcen durch erhöhte Due-Diligence-Anforderungen, ohne die Präzision der Erkennung zu verbessern.

Kernaussage: Systemanpassungen im FCI-Programm müssen stets datengestützt erfolgen und durch die formelle Governance-Struktur legitimiert werden, um die Balance zwischen operativer Effizienz und Risikobereitschaft zu wahren.

Richtig: In einem professionellen Programm zur Bekämpfung von Finanzkriminalität (FCI) müssen Entscheidungen über die Fortführung oder Beendigung von Geschäftsbeziehungen, die das Risikoprofil der Institution erheblich überschreiten, über die festgelegten Governance-Strukturen erfolgen. Da die festgestellten Mängel bei der Identifizierung der wirtschaftlich Berechtigten (UBO) und die Verstöße gegen Sanktionsvorgaben die Risikobereitschaft (Risk Appetite) der Bank direkt berühren, ist eine Eskalation an den Risikoausschuss oder den Vorstand zwingend erforderlich. Dies stellt sicher, dass die Entscheidung auf einer umfassenden Bewertung der regulatorischen, reputativen und operativen Risiken basiert und im Einklang mit der strategischen Ausrichtung des Instituts steht.

Falsch: Die sofortige Kündigung der Beziehung allein durch das Ermittlungsteam ohne Einbeziehung des Senior Managements vernachlässigt die notwendigen Governance-Prozesse und die strategische Tragweite solcher Entscheidungen. Die bloße Anpassung der Schwellenwerte im Überwachungssystem zur Reduzierung der Alarmquote ist eine riskante Praxis, die das Problem der unzureichenden Due Diligence nicht löst, sondern lediglich die Sichtbarkeit des Risikos verringert. Die Einreichung einer Verdachtsmeldung (SAR) ist zwar eine regulatorische Pflicht, entbindet das Institut jedoch nicht von der Verantwortung, das fortlaufende Risiko der Geschäftsbeziehung intern zu bewerten und Managemententscheidungen über die Kontoführung zu treffen.

Kernaussage: Entscheidungen über hochriskante Geschäftsbeziehungen müssen stets über die internen Governance-Gremien eskaliert werden, um eine Übereinstimmung mit der institutionellen Risikobereitschaft sicherzustellen.

Richtig: In einem ausgereiften Governance-Rahmen für Finanzkriminalität (FCI) müssen Entscheidungen über die Beibehaltung oder Beendigung von Geschäftsbeziehungen mit hohem Risiko, die die festgelegte Risikobereitschaft der Institution überschreiten könnten, auf einer Ebene getroffen werden, die sowohl die Compliance-Risiken als auch die strategischen Ziele überblickt. Die Vorlage beim Risikoausschuss oder dem Vorstand stellt sicher, dass die Entscheidungsträger über die notwendigen Informationen verfügen, um die potenziellen Auswirkungen auf die Institution ganzheitlich zu bewerten. Dies entspricht den regulatorischen Erwartungen an eine starke Governance-Struktur, in der die Geschäftsleitung die letztendliche Verantwortung für das Risikomanagement trägt und komplexe Eskalationspfade klar definiert sind.

Falsch: Die sofortige Beendigung der Beziehung ohne Einbeziehung der Governance-Strukturen vernachlässigt den risikobasierten Ansatz und die notwendige interne Abstimmung zwischen den Geschäftsbereichen und der Compliance-Funktion. Die Übertragung der alleinigen Entscheidungsgewalt an den Geschäftsbereich aufgrund der Rentabilität stellt einen klassischen Interessenkonflikt dar und untergräbt die Unabhängigkeit der Kontrollfunktionen, was zu erheblichen regulatorischen Mängeln führen kann. Eine bloße Aktualisierung der KYC-Unterlagen ohne formelle Eskalation bei Vorliegen signifikanter Warnsignale wie der Nutzung von Mixern ist unzureichend, da sie das zugrunde liegende Risiko nicht adressiert und die Führungsebene über potenzielle Verstöße gegen die Risikobereitschaft im Unklaren lässt.

Kernaussage: Eine effektive FCI-Governance erfordert die Eskalation komplexer Hochrisikofälle an den Vorstand oder Risikoausschuss, um eine dokumentierte Entscheidung im Einklang mit der institutionellen Risikobereitschaft sicherzustellen.

Richtig: Gemäß den Standards für die Governance von Finanzkriminalitätsprogrammen müssen signifikante Änderungen im Risikoprofil eines Kunden, die über die operative Ebene hinausgehen, an höhere Instanzen wie den Risikoausschuss oder den Vorstand eskaliert werden. Da die Nutzung von Mixern und das Fehlen aktueller Belege zur Mittelherkunft das Risiko erheblich steigern, reicht eine rein operative Bearbeitung nicht aus. Die Institution muss formal prüfen, ob die Fortführung der Beziehung noch mit der festgelegten Risikobereitschaft (Risk Appetite) vereinbar ist. Dies stellt sicher, dass die Geschäftsführung die Verantwortung für Restrisiken übernimmt, die die Reputation oder die regulatorische Stellung des Instituts gefährden könnten.

Falsch: Der Ansatz, die Entscheidung allein beim Geldwäschebeauftragten zu belassen, ohne den Vorstand einzubeziehen, ignoriert die notwendige Governance-Struktur bei strategischen Risikorentscheidungen. Die bloße Einreichung einer Verdachtsmeldung (SAR) und die Anpassung von Schwellenwerten adressiert zwar die Meldepflicht, löst aber nicht die grundlegende Frage, ob das Risiko des Kunden für die Institution noch tragbar ist. Das Vertrauen auf bestehende Kontrollen und die Verschiebung der Analyse auf ein jährliches Audit bei akuten Warnsignalen stellt ein erhebliches Kontrollversagen dar und widerspricht dem Prinzip der zeitnahen risikobasierten Reaktion.

Kernaussage: Signifikante Abweichungen vom erwarteten Kundenverhalten erfordern eine formelle Aktualisierung der Risikobewertung und eine Eskalation an die Governance-Organe zur Entscheidung über die Geschäftsbeziehung.

Richtig: In einem effektiven FCI-Programm (Financial Crime Investigation) müssen identifizierte Kontrolllücken und signifikante Risiken, die über die festgelegte Risikobereitschaft hinausgehen, formal über die Governance-Struktur eskaliert werden. Die Entscheidung über die Fortführung einer risikoreichen Geschäftsbeziehung liegt nicht allein beim Ermittler, sondern erfordert eine fundierte Analyse, die dem Risikoausschuss oder dem Vorstand vorgelegt wird. Dies stellt sicher, dass die Institution eine ganzheitliche Entscheidung trifft, die sowohl die regulatorischen Anforderungen als auch das strategische Risikomanagement berücksichtigt. Die Dokumentation der Untersuchung und die Prüfung einer Verdachtsmeldung (SAR) sind dabei essenzielle Bestandteile des Prozesses.

Falsch: Ein rein technischer Fokus auf das System-Tuning vernachlässigt die notwendige risikobasierte Bewertung des Kunden und die rechtliche Verpflichtung zur Untersuchung potenzieller Geldwäsche. Das bloße Abwarten der nächsten regulären Überprüfung ist bei konkreten Verdachtsmomenten unzureichend und kann als Verletzung der Sorgfaltspflichten gewertet werden. Eine sofortige Kündigung ohne vorherige Eskalation an die entsprechenden Gremien und ohne Berücksichtigung der internen Governance-Prozesse verhindert eine strategische Risikobewertung und könnte zudem das Risiko eines ‘Tipping-off’ erhöhen, falls keine ordnungsgemäße Meldung erfolgt.

Kernaussage: Ein robustes FCI-Programm erfordert die Integration von Untersuchungsergebnissen in die Governance-Struktur, um risikobasierte Entscheidungen über Kundenbeziehungen auf Führungsebene zu legitimieren.

Richtig: In einem professionellen Programm zur Bekämpfung von Finanzkriminalität (FCI) ist die Governance-Struktur entscheidend. Wenn eine Untersuchung ergibt, dass ein Kunde das Risikoprofil der Institution oder die festgelegte Risikobereitschaft (Risk Appetite) überschreitet, muss die Entscheidung über die Fortführung der Beziehung auf einer fundierten Analyse basieren. Die Vorlage eines detaillierten Dossiers beim Risikoausschuss oder Vorstand stellt sicher, dass die Entscheidungsträger die spezifischen Bedrohungen, wie die Nutzung von Mixern und die Herkunft der Mittel, verstehen. Dies entspricht den regulatorischen Erwartungen an eine wirksame Eskalation und die Verantwortlichkeit der Geschäftsleitung (Senior Management Accountability).

Falsch: Die sofortige Schließung des Kontos ohne Einbindung der Governance-Ebene ist zwar proaktiv, umgeht jedoch die etablierten internen Kontroll- und Entscheidungsprozesse, die für eine konsistente Risikostrategie erforderlich sind. Die bloße Zusage des Kunden, keine Mixer mehr zu verwenden, bei gleichzeitiger Erhöhung der Überwachungsschwellen, stellt eine unzureichende Risikominderung dar und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass weitere verdächtige Aktivitäten unentdeckt bleiben. Die Übertragung der Entscheidung an die Rechtsabteilung verkennt, dass das Management von Finanzkriminalitätsrisiken eine Compliance- und Managementaufgabe ist, die über rein vertragliche Haftungsfragen hinausgeht.

Kernaussage: Entscheidungen über komplexe Hochrisiko-Beziehungen erfordern eine strukturierte Eskalation an die Governance-Organe, um die Übereinstimmung mit der institutionellen Risikobereitschaft zu gewährleisten.

Richtig: Die Wirksamkeit eines Programms zur Bekämpfung von Finanzkriminalität (FCI) hängt maßgeblich von der synergetischen Zusammenarbeit seiner Komponenten ab. Ein geschlossener Feedback-Mechanismus stellt sicher, dass Erkenntnisse aus tatsächlichen Untersuchungen (z. B. identifizierte neue Typologien oder die Qualität von Verdachtsmeldungen) genutzt werden, um die Überwachungssysteme (Tuning) und die allgemeine Risikobewertung des Instituts kontinuierlich zu verfeinern. Die Einbindung des Risikoausschusses gewährleistet dabei die notwendige Governance und stellt sicher, dass die Risikobereitschaft des Instituts mit den operativen Kontrollen im Einklang steht, was den Kern eines risikobasierten Ansatzes gemäß den regulatorischen Erwartungen darstellt.

Falsch: Die bloße Aufstockung des Personals ohne Anpassung der Überwachungslogik ist ineffizient, da sie die Ursache für potenziell irrelevante Warnmeldungen nicht behebt und die spezifischen Risiken neuer Produkte wie Krypto-Assets ignoriert. Eine maximale Sensibilisierung der Systeme zur Vermeidung jeglicher False Negatives führt in der Praxis zu einer Überlastung der Ermittler (Alert Fatigue) und verhindert eine effektive Priorisierung der wirklich werthaltigen Fälle. Die vollständige Auslagerung der Risikokategorisierung an externe Anbieter ist regulatorisch bedenklich, da das Finanzinstitut die Verantwortung für seine Governance-Struktur und das Verständnis seiner eigenen Risiken nicht delegieren kann; die interne Kontrolle und das Fachwissen müssen gewahrt bleiben.

Kernaussage: Ein robustes FCI-Programm erfordert eine dynamische Integration von Ermittlungsergebnissen in die Systemsteuerung unter einer aktiven internen Governance, um Ressourcen risikoorientiert einzusetzen.

Richtig: In einer robusten Governance-Struktur für Finanzkriminalität müssen Entscheidungen über hochriskante Kundenbeziehungen, die potenziell die Risikobereitschaft der Institution überschreiten, auf einer Ebene getroffen werden, die sowohl die Compliance- als auch die Geschäftsrisiken abwägen kann. Die Vorlage eines detaillierten Berichts beim Risikoausschuss stellt sicher, dass die Entscheidungsträger über alle notwendigen Fakten verfügen, um eine fundierte, risikobasierte Entscheidung zu treffen. Dies entspricht den Anforderungen an eine klare Eskalationshierarchie und dokumentiert den Entscheidungsprozess für Aufsichtsbehörden, wobei verstärkte Kontrollmaßnahmen (Enhanced Due Diligence) als notwendige Bedingung für eine etwaige Fortführung gelten.

Falsch: Die Anpassung von Überwachungsschwellenwerten nach oben, nur um das Arbeitsaufkommen zu reduzieren, stellt eine bewusste Schwächung der Kontrollinstanzen dar und widerspricht dem risikobasierten Ansatz. Eine isolierte Entscheidung zur Kontenschließung durch den Geldwäschebeauftragten ohne Einbindung der festgelegten Governance-Strukturen oder des Senior Managements kann rechtliche und operative Risiken für das Institut bergen und ignoriert die notwendige interne Abstimmung bei strategisch relevanten Kunden. Eine Herabstufung des Risikoprofils trotz unklarer Mittelherkunft und Transaktionen mit Hochrisikogebieten ist fachlich nicht vertretbar und deutet auf eine mangelhafte Risikobewertung hin, die regulatorische Sanktionen nach sich ziehen kann.

Kernaussage: Komplexe Entscheidungen über die Fortführung von Kundenbeziehungen mit hohem Risiko müssen über formelle Eskalationswege an den Risikoausschuss oder den Vorstand kommuniziert werden, um eine strategisch fundierte und dokumentierte Entscheidung zu gewährleisten.

Richtig: In einer robusten Governance-Struktur für Finanzkriminalität müssen Entscheidungen über hochriskante Kundenbeziehungen, die potenziell die Risikobereitschaft der Institution überschreiten, auf einer Ebene getroffen werden, die sowohl die Compliance- als auch die Geschäftsrisiken abwägen kann. Die Vorlage eines detaillierten Berichts beim Risikoausschuss stellt sicher, dass die Entscheidungsträger über alle notwendigen Fakten verfügen, um eine fundierte, risikobasierte Entscheidung zu treffen. Dies entspricht den Anforderungen an eine klare Eskalationshierarchie und dokumentiert den Entscheidungsprozess für Aufsichtsbehörden, wobei verstärkte Kontrollmaßnahmen (Enhanced Due Diligence) als notwendige Bedingung für eine etwaige Fortführung gelten.

Falsch: Die Anpassung von Überwachungsschwellenwerten nach oben, nur um das Arbeitsaufkommen zu reduzieren, stellt eine bewusste Schwächung der Kontrollinstanzen dar und widerspricht dem risikobasierten Ansatz. Eine isolierte Entscheidung zur Kontenschließung durch den Geldwäschebeauftragten ohne Einbindung der festgelegten Governance-Strukturen oder des Senior Managements kann rechtliche und operative Risiken für das Institut bergen und ignoriert die notwendige interne Abstimmung bei strategisch relevanten Kunden. Eine Herabstufung des Risikoprofils trotz unklarer Mittelherkunft und Transaktionen mit Hochrisikogebieten ist fachlich nicht vertretbar und deutet auf eine mangelhafte Risikobewertung hin, die regulatorische Sanktionen nach sich ziehen kann.

Kernaussage: Komplexe Entscheidungen über die Fortführung von Kundenbeziehungen mit hohem Risiko müssen über formelle Eskalationswege an den Risikoausschuss oder den Vorstand kommuniziert werden, um eine strategisch fundierte und dokumentierte Entscheidung zu gewährleisten.

Richtig: In einem effektiven Programm zur Bekämpfung von Finanzkriminalität (FCI) müssen Entscheidungen über die Beendigung von Geschäftsbeziehungen mit hohem Risiko, insbesondere bei Interessenkonflikten zwischen Geschäftsbereichen und Compliance, über die festgelegten Governance-Instanzen des Instituts laufen. Die Vorlage beim Risikoausschuss oder dem Vorstand stellt sicher, dass die Institution das verbleibende Risiko auf höchster Ebene bewertet und dokumentiert. Dies entspricht den Anforderungen an eine risikobasierte Entscheidungsfindung, bei der die potenziellen Auswirkungen auf die Reputation und regulatorische Sanktionen gegen die Risikobereitschaft der Institution abgewogen werden.

Falsch: Eine einseitige Anordnung zur Kontoschließung ohne Konsultation der Governance-Struktur ignoriert die notwendige interne Abstimmung und die Rolle der Geschäftsleitung bei der Risikoakzeptanz. Die bloße Erhöhung der Überwachungsfrequenz bei gleichzeitiger Aufschiebung der Entscheidung adressiert nicht das Kernproblem der unklaren Mittelherkunft und setzt das Institut weiterhin einem ungeminderten Risiko aus. Eine rein wirtschaftliche Abwägung von Bußgeldern gegenüber Vertragsstrafen durch die Rechtsabteilung verkennt den Zweck eines AML-Programms, das auf der Identifizierung und Minderung von Kriminalitätsrisiken und nicht auf einer rein finanziellen Schadenskalkulation basiert.

Kernaussage: Komplexe Entscheidungen über den Verbleib von Hochrisikokunden müssen über formelle Governance-Strukturen wie Risikoausschüsse eskaliert werden, um eine ganzheitliche und dokumentierte Risikobewertung sicherzustellen.

Richtig: Die Implementierung eines gestuften Untersuchungsmodells stellt sicher, dass die Ressourcen der Institution effizient und risikobasiert eingesetzt werden. Durch die Automatisierung von Routinevalidierungen bei geringem Risiko und die Eskalation komplexer Sachverhalte an spezialisierte Experten wird die Untersuchungstiefe dort maximiert, wo das Gefährdungspotenzial am höchsten ist. Die regelmäßige Berichterstattung von Effektivitätskennzahlen an den Vorstand ist ein entscheidendes Element der Governance, da sie die Überwachung der Programmergebnisse ermöglicht und sicherstellt, dass die Kontrollen mit der festgelegten Risikobereitschaft der Institution im Einklang stehen.

Falsch: Die pauschale Erhöhung von Schwellenwerten zur Reduzierung des Arbeitsaufkommens ist unzulässig, da sie das Risiko birgt, signifikante Muster wie Structuring oder Smurfing zu übersehen, und keine qualitative Verbesserung der Governance darstellt. Eine Auslagerung der Erstprüfung ohne eine tiefgreifende Einbindung in die internen Kontroll- und Feedbackschleifen schwächt die Aufsichtspflicht und kann zu einem Verlust an institutionellem Fachwissen führen. Ein Modell, das primär auf retrospektiver Qualitätskontrolle und individuellem Ermessen basiert, ist unzureichend, da es keine konsistente, risikobasierte Priorisierung im Tagesgeschäft gewährleistet und somit die proaktive Identifizierung von Finanzkriminalität gefährdet.

Kernaussage: Ein robustes FCI-Programm erfordert eine risikobasierte Integration von automatisierter Überwachung, spezialisierter Untersuchung und einer transparenten Berichterstattung an die Geschäftsführung.

Richtig: In einem effektiven Programm zur Bekämpfung von Finanzkriminalität (FCI) müssen Entscheidungen, die die Risikobereitschaft der Institution überschreiten, über die etablierte Governance-Struktur eskaliert werden. Da das Risiko das festgelegte Maß übersteigt, ist eine fundierte Analyse erforderlich, die über die rein technische Überwachung hinausgeht. Die Einholung zusätzlicher Informationen zur Mittelherkunft (Source of Wealth) und die Vorlage beim Risikoausschuss stellen sicher, dass die Entscheidung auf einer aktualisierten Due Diligence basiert und die strategische Verantwortung durch das Senior Management getragen wird, wie es die regulatorischen Standards für Hochrisikokunden verlangen.

Falsch: Die bloße Fortsetzung der Überwachung ohne aktive Eskalation oder Einholung weiterer Informationen vernachlässigt die Identifizierung potenzieller Kontrolllücken und reagiert nicht angemessen auf die Überschreitung der Risikobereitschaft. Eine sofortige Kontoschließung und SAR-Einreichung allein aufgrund eines erhöhten Volumens ohne konkreten Verdacht oder interne Abstimmung umgeht die notwendigen Governance-Prozesse und könnte als defensives Reporting eingestuft werden. Die technische Anpassung von Schwellenwerten zur Normalisierung der Aktivität ohne inhaltliche Prüfung ist hochriskant, da sie Warnsignale verschleiert und die Integrität des Überwachungssystems untergräbt.

Kernaussage: Komplexe Entscheidungen über Hochrisikobeziehungen müssen durch eine Kombination aus verstärkter Due Diligence und formaler Eskalation an die Governance-Gremien abgesichert werden, um die Übereinstimmung mit der institutionellen Risikobereitschaft zu gewährleisten.

Richtig: In einem effektiven Programm zur Bekämpfung von Finanzkriminalität (FCI) müssen Entscheidungen über die Fortführung oder Beendigung von Hochrisiko-Geschäftsbeziehungen, insbesondere bei internen Meinungsverschiedenheiten, über die etablierte Governance-Struktur erfolgen. Der Risikoausschuss oder der Vorstand ist dafür verantwortlich, das Restrisiko im Verhältnis zur festgelegten Risikobereitschaft (Risk Appetite) des Instituts zu bewerten. Eine detaillierte Vorlage durch die FCI-Einheit stellt sicher, dass die Entscheidungsträger alle relevanten Fakten, einschliesslich der Historie der Verdachtsmeldungen und der potenziellen regulatorischen Auswirkungen, kennen und die Verantwortung für die Entscheidung auf institutioneller Ebene tragen.

Falsch: Die Übertragung der endgültigen Entscheidungsgewalt an den Geschäftsbereich ist falsch, da dies einen Interessenkonflikt darstellt und die Unabhängigkeit der Compliance-Funktion untergräbt. Eine sofortige Kontoschließung ohne Einhaltung der internen Governance-Prozesse ist ebenfalls nicht korrekt, da sie die strategische Bedeutung des Kunden ignoriert und potenzielle Risiken wie eine unzulässige Vorabinformation (Tipping-off) nicht ausreichend berücksichtigt. Die bloße Anpassung von Überwachungsschwellen ohne eine grundlegende Entscheidung über die Tragbarkeit des Risikos durch die Führungsebene verschleiert das eigentliche Problem und entspricht nicht den Anforderungen an ein risikobasiertes Management von Finanzkriminalität.

Kernaussage: Entscheidungen über komplexe Kundenbeziehungen mit hohem Risiko müssen durch die formale Governance-Struktur eskaliert werden, um eine objektive Abwägung zwischen Geschäftsinteressen und der Risikobereitschaft des Instituts zu gewährleisten.

Richtig: Eine effektive Governance-Struktur innerhalb eines Finanzinstituts verlangt, dass Entscheidungen über Hochrisikobeziehungen, die die Risikobereitschaft (Risk Appetite) der Institution wesentlich beeinflussen könnten, auf Ebene des Vorstands oder eines spezialisierten Risikoausschusses getroffen werden. Der korrekte Ansatz besteht darin, eine umfassende Analyse vorzulegen, die nicht nur die Bedrohung durch den Kunden (z. B. die Nutzung von Mixern) beschreibt, sondern auch bewertet, ob die vorhandenen Überwachungs- und Kontrollmechanismen ausreichen, um das verbleibende Restrisiko auf ein akzeptables Maß zu reduzieren. Dies ermöglicht es dem Management, eine fundierte Entscheidung zu treffen, die über rein finanzielle Aspekte hinausgeht und regulatorische Erwartungen an ein risikobasiertes Management erfüllt.

Falsch: Der Fokus auf Rentabilität und Meldequoten ist unzureichend, da er die qualitativen Risiken für die Reputation und die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften ignoriert. Die pauschale Annahme, dass eine Verdachtsmeldung (SAR) zwingend zur sofortigen Beendigung führen muss, ist fachlich falsch; Institutionen müssen oft abwägen, ob eine Fortführung unter verstärkter Überwachung (Enhanced Due Diligence) oder eine koordinierte Beendigung sinnvoller ist, um Ermittlungen nicht zu gefährden (Tipping-off). Die ausschließliche Berufung auf rechtliche Immunität durch eine SAR-Meldung vernachlässigt die Eigenverantwortung der Institution für ihr Risikomanagement, da Strafverfolgungsbehörden in der Regel keine geschäftspolitischen Entscheidungen für Banken treffen.

Kernaussage: Entscheidungen über die Fortführung von Hochrisikobeziehungen müssen durch eine strukturierte Governance erfolgen, die das Restrisiko transparent gegen die institutionelle Risikobereitschaft abwägt.

Richtig: In einem effektiven Programm zur Bekämpfung von Finanzkriminalität (FCI) müssen Entscheidungen über die Beendigung oder Beibehaltung von Hochrisikokunden über eine festgelegte Governance-Struktur erfolgen. Wenn ein Interessenkonflikt zwischen der Compliance-Empfehlung und den geschäftlichen Interessen besteht, ist die Eskalation an den Risikoausschuss oder den Vorstand zwingend erforderlich. Dies stellt sicher, dass die Entscheidung auf Basis der institutionellen Risikobereitschaft (Risk Appetite) getroffen wird und die Verantwortlichkeit auf der obersten Managementebene liegt, wie es regulatorische Standards für das Risikomanagement fordern.

Falsch: Die Übertragung der alleinigen Entscheidungsgewalt an die Geschäftseinheit ist unzulässig, da dies die Unabhängigkeit der Kontrollfunktionen untergräbt und zu unvertretbaren Restrisiken führen kann. Eine bloße Anpassung der Überwachungsparameter oder eine häufigere Due Diligence reicht nicht aus, wenn die Untersuchung bereits schwerwiegende Warnsignale (Red Flags) wie die Nutzung von Mixern und Verbindungen zu Hochrisikogebieten bestätigt hat. Das Warten auf eine behördliche Anfrage ist eine reaktive Strategie, die die proaktive Sorgfaltspflicht des Finanzinstituts verletzt; zudem stellt die interne Governance-Eskalation keinen Verstoß gegen das Verbot der Vorwarnung (Tipping-off) dar.

Kernaussage: Entscheidungen über Hochrisikobeziehungen müssen durch formale Governance-Prozesse legitimiert werden, um eine objektive Abwägung zwischen Geschäftsinteressen und der Risikobereitschaft der Institution zu gewährleisten.

Richtig: In einem effektiven Programm zur Bekämpfung von Finanzkriminalität (FCI) ist die Governance-Struktur entscheidend für den Umgang mit Hochrisikokunden. Wenn ein Kunde wie ein VASP wiederholt Verdachtsmeldungen generiert, reicht eine rein operative Überwachung nicht aus. Die Entscheidung über die Fortführung der Geschäftsbeziehung muss auf einer Ebene getroffen werden, die die gesamte Risikobereitschaft der Institution überblickt. Durch die Vorlage eines detaillierten Dossiers beim Risikoausschuss wird sichergestellt, dass die Geschäftsführung über die spezifischen Restrisiken informiert ist und eine bewusste Entscheidung trifft, die durch verstärkte Sorgfaltspflichten (EDD) und angepasste Kontrollen gestützt wird. Dies entspricht den regulatorischen Erwartungen an eine risikobasierte Steuerung und die Verantwortlichkeit der Führungsebene.

Falsch: Die automatische Beendigung von Geschäftsbeziehungen allein aufgrund der Anzahl von Meldungen stellt ein pauschales De-Risking dar, das den Anforderungen an eine individuelle, risikobasierte Prüfung widerspricht. Die Übertragung der alleinigen Entscheidungsgewalt auf den Geldwäschebeauftragten (MLRO) ohne Einbindung der Geschäftsführung oder eines Ausschusses schwächt die institutionelle Governance, da die Geschäftsleitung letztlich die Verantwortung für das Gesamtrisiko trägt. Eine bloße Anpassung der Überwachungsschwellen zur Reduzierung von Alarmen ist eine rein technische Maßnahme, die das zugrunde liegende Risiko der Kundenbeziehung und die notwendige strategische Entscheidung über deren Beibehaltung ignoriert.

Kernaussage: Entscheidungen über die Fortführung von Hochrisikobeziehungen erfordern eine formale Eskalation an die Governance-Ebene, um das Restrisiko explizit mit der institutionellen Risikobereitschaft abzugleichen.

Richtig: Die Durchführung einer Ursachenanalyse in Verbindung mit einer Neukalibrierung der Überwachungsszenarien (Tuning) ist der Kern eines risikobasierten Ansatzes. Wenn ein System relevante Muster wie Structuring übersieht, besteht eine Kontrolllücke, die technische Anpassungen erfordert. Gleichzeitig ist die Reduzierung von Fehlalarmen (False Positives) notwendig, um die Ressourcen der Ermittler effizient auf tatsächliche Risiken zu lenken. Die Einbeziehung des Risikoausschusses stellt sicher, dass diese Änderungen im Einklang mit der Governance-Struktur und der festgelegten Risikobereitschaft der Institution stehen.

Falsch: Der Ansatz, Schwellenwerte lediglich zur Effizienzsteigerung zu erhöhen, ohne die Ursache der verpassten Muster technisch zu beheben, stellt ein erhebliches Compliance-Risiko dar, da bekannte Bedrohungen ignoriert werden. Eine rein manuelle Überprüfung über einen langen Zeitraum ist operativ nicht nachhaltig und adressiert nicht die notwendige Integration von Systemverbesserungen in den Überwachungsprozess. Die sofortige Beendigung der Kundenbeziehung ohne vorherige Risikobewertung oder den Versuch einer Kontrollverbesserung widerspricht dem Grundsatz der Verhältnismäßigkeit und deutet auf ein mangelhaftes Risikomanagement hin, das technisches Versagen durch De-Risking kompensiert.

Kernaussage: Ein effektives FCI-Programm muss Ermittlungsergebnisse aktiv nutzen, um Überwachungslücken durch systematisches Tuning und unter Aufsicht der Governance-Instanzen zu schließen.

Richtig: In einem robusten Programm zur Bekämpfung von Finanzkriminalität (FCI) ist die Governance-Struktur entscheidend für die Handhabung von Kunden, die das normale Risikoprofil überschreiten. Wenn Untersuchungen signifikante Abweichungen vom Kundenprofil (KYC) aufzeigen, die nicht schlüssig geklärt werden können, reicht eine rein operative Entscheidung nicht aus. Die Vorlage eines detaillierten Dossiers an den Risikoausschuss oder den Vorstand stellt sicher, dass die Entscheidung über die Beibehaltung oder Beendigung der Geschäftsbeziehung im Einklang mit der institutionellen Risikobereitschaft (Risk Appetite) getroffen wird. Dies schützt den Geldwäschebeauftragten und das Institut, indem die strategische Verantwortung dort angesiedelt wird, wo das Gesamtrisiko der Institution verwaltet wird.

Falsch: Die bloße Fortsetzung der Überwachung ohne Eskalation ist unzureichend, da bereits erhebliche Diskrepanzen festgestellt wurden und ein Zuwarten das Institut unnötigen Risiken aussetzt. Eine eigenmächtige Kündigung durch den Geldwäschebeauftragten ohne Einbeziehung der festgelegten Governance-Instanzen ignoriert die internen Protokolle für Hochrisikofälle und verhindert eine ausgewogene Bewertung von Geschäftsinteressen und Risikoprävention. Die Anpassung von Schwellenwerten zur Reduzierung von Warnmeldungen bei einem bereits als kritisch eingestuften Kunden stellt eine bewusste Schwächung der Kontrollmechanismen dar und könnte von Aufsichtsbehörden als systemisches Versagen gewertet werden.

Kernaussage: Entscheidungen über Hochrisikokunden mit unklarem Transaktionsverhalten müssen über die formelle Governance-Struktur eskaliert werden, um eine Übereinstimmung mit der Risikobereitschaft des Instituts zu gewährleisten.

Richtig: Die Durchführung einer fundierten Schwellenwertoptimierung (Tuning) auf Basis einer aktuellen Risikobewertung ist der Kern eines risikobasierten Ansatzes. Durch die Dokumentation der Methodik wird sichergestellt, dass die Ressourcenallokation nachvollziehbar und vertretbar ist. Da die Anpassung von Überwachungsparametern direkt die Risikobereitschaft (Risk Appetite) des Instituts berührt, ist die Einbindung des Risikoausschusses oder des Vorstands essenziell, um das verbleibende Restrisiko formal zu akzeptieren und die Governance-Struktur zu wahren.

Falsch: Eine willkürliche Erhöhung der Schwellenwerte zur reinen Reduzierung des Arbeitsaufkommens ohne Risikoanalyse ist unzulässig, da dies dazu führen kann, dass signifikante Geldwäscheaktivitäten unentdeckt bleiben. Die bloße Einstellung von Personal zur Abarbeitung ineffizienter Warnmeldungen adressiert nicht die Ursache des Problems und vernachlässigt die notwendige Optimierung des Programms. Eine pauschale Beendigung von Kundenbeziehungen ohne detaillierte Analyse der Kontrolllücken oder der spezifischen Risikoprofile ist kein strategisches Risikomanagement, sondern eine reaktive Maßnahme, die das zugrunde liegende Überwachungssystem nicht verbessert.

Kernaussage: Ein effektives FCI-Programm muss technische Überwachungsparameter kontinuierlich an das aktuelle Risikoprofil anpassen und wesentliche Änderungen der Risikobereitschaft durch die oberste Führungsebene genehmigen lassen.

Richtig: In einem professionellen Programm zur Bekämpfung von Finanzkriminalität (FCI) ist die Governance-Struktur entscheidend. Wenn eine Untersuchung ergibt, dass ein Kunde das Risikoprofil der Institution oder die festgelegte Risikobereitschaft (Risk Appetite) überschreitet, muss die Entscheidung über die Fortführung der Beziehung auf einer fundierten Analyse basieren. Die Vorlage eines detaillierten Dossiers beim Risikoausschuss oder Vorstand stellt sicher, dass die Entscheidungsträger die spezifischen Bedrohungen, wie die Nutzung von Mixern und die Herkunft der Mittel, verstehen. Dies entspricht den regulatorischen Erwartungen an eine wirksame Eskalation und die Verantwortlichkeit der Geschäftsleitung (Senior Management Accountability).

Falsch: Die sofortige Schließung des Kontos ohne Einbindung der Governance-Ebene ist zwar proaktiv, umgeht jedoch die etablierten internen Kontroll- und Entscheidungsprozesse, die für eine konsistente Risikostrategie erforderlich sind. Die bloße Zusage des Kunden, keine Mixer mehr zu verwenden, bei gleichzeitiger Erhöhung der Überwachungsschwellen, stellt eine unzureichende Risikominderung dar und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass weitere verdächtige Aktivitäten unentdeckt bleiben. Die Übertragung der Entscheidung an die Rechtsabteilung verkennt, dass das Management von Finanzkriminalitätsrisiken eine Compliance- und Managementaufgabe ist, die über rein vertragliche Haftungsfragen hinausgeht.

Kernaussage: Entscheidungen über komplexe Hochrisiko-Beziehungen erfordern eine strukturierte Eskalation an die Governance-Organe, um die Übereinstimmung mit der institutionellen Risikobereitschaft zu gewährleisten.

Richtig: In einem effektiven Programm zur Bekämpfung von Finanzkriminalität (FCI) müssen Entscheidungen über die Beendigung von Geschäftsbeziehungen mit hohem Risiko, insbesondere bei Interessenkonflikten zwischen Geschäftsbereichen und Compliance, über die festgelegten Governance-Instanzen des Instituts laufen. Die Vorlage beim Risikoausschuss oder dem Vorstand stellt sicher, dass die Institution das verbleibende Risiko auf höchster Ebene bewertet und dokumentiert. Dies entspricht den Anforderungen an eine risikobasierte Entscheidungsfindung, bei der die potenziellen Auswirkungen auf die Reputation und regulatorische Sanktionen gegen die Risikobereitschaft der Institution abgewogen werden.

Falsch: Eine einseitige Anordnung zur Kontoschließung ohne Konsultation der Governance-Struktur ignoriert die notwendige interne Abstimmung und die Rolle der Geschäftsleitung bei der Risikoakzeptanz. Die bloße Erhöhung der Überwachungsfrequenz bei gleichzeitiger Aufschiebung der Entscheidung adressiert nicht das Kernproblem der unklaren Mittelherkunft und setzt das Institut weiterhin einem ungeminderten Risiko aus. Eine rein wirtschaftliche Abwägung von Bußgeldern gegenüber Vertragsstrafen durch die Rechtsabteilung verkennt den Zweck eines AML-Programms, das auf der Identifizierung und Minderung von Kriminalitätsrisiken und nicht auf einer rein finanziellen Schadenskalkulation basiert.

Kernaussage: Komplexe Entscheidungen über den Verbleib von Hochrisikokunden müssen über formelle Governance-Strukturen wie Risikoausschüsse eskaliert werden, um eine ganzheitliche und dokumentierte Risikobewertung sicherzustellen.