French CCAS Certified Cryptoasset AFC Specialist Certification Exam Practice Test Two

Correct: L’approche consistant à soumettre le dossier au Comité des Risques est la plus conforme aux principes de gouvernance du programme FCI. Lorsqu’une relation client présente des risques complexes (structures opaques, juridictions à haut risque, portefeuilles non hébergés) qui semblent dépasser l’appétit pour le risque de l’institution, la décision de maintenir ou de rompre la relation ne doit pas être prise de manière isolée par la conformité ou le commercial. Elle nécessite une présentation structurée des faits et des risques résiduels aux instances dirigeantes pour une décision fondée sur les risques, garantissant ainsi que l’institution assume consciemment le risque ou s’en désengage.

Incorrect: L’approche consistant à simplement augmenter la surveillance transactionnelle est insuffisante car elle ne résout pas l’incertitude liée à la structure de propriété et au dépassement de l’appétit pour le risque. La suspension immédiate et le dépôt d’une SAR basés uniquement sur l’utilisation de portefeuilles non hébergés manquent de profondeur analytique et pourraient être prématurés sans une enquête complète sur la légitimité des fonds. Enfin, déléguer la décision finale à la direction commerciale avec une décharge de responsabilité est une erreur de gouvernance majeure, car cela crée un conflit d’intérêts direct et contourne l’indépendance nécessaire de la fonction de conformité.

À retenir: Les décisions concernant les clients dont le profil de risque dépasse l’appétit pour le risque de l’institution doivent être escaladées vers les instances de gouvernance supérieures pour une décision formelle et documentée.

Correct: Dans le cadre d’un programme FCI robuste, les décisions concernant les clients dont le profil de risque dépasse l’appétit pour le risque de l’institution doivent suivre une structure de gouvernance formelle. Documenter l’analyse, mettre à jour la notation de risque et présenter le cas au Comité des Risques permet d’assurer que la décision est fondée sur les risques, transparente et validée par la haute direction. Cette approche respecte les principes de responsabilité et permet une évaluation globale de l’impact de la relation sur l’institution, conformément aux attentes réglementaires en matière de gestion des risques de criminalité financière.

Incorrect: La clôture immédiate sans consultation préalable du Comité des Risques ignore les protocoles de gouvernance interne et peut empêcher une évaluation complète des obligations de déclaration (SAR/STR). L’ajustement des seuils de surveillance pour réduire les alertes constitue une faiblesse de contrôle majeure qui augmente l’exposition au risque de blanchiment au lieu de l’atténuer. Enfin, déléguer la décision finale au responsable de la relation client crée un conflit d’intérêts inhérent, car les priorités commerciales pourraient l’emporter sur les impératifs de conformité et de gestion des risques de l’institution.

À retenir: Une gestion efficace des relations clients à haut risque repose sur une documentation rigoureuse et une escalade systématique vers les instances de gouvernance appropriées pour valider les décisions de maintien ou de sortie.

Correct: L’approche correcte combine la gouvernance interne et la gestion prudente des obligations légales. Selon les principes du programme FCI, les décisions concernant les relations avec des clients présentant un risque élevé de criminalité financière doivent être soumises à une instance de gouvernance appropriée, telle que le Comité des Risques ou la Haute Direction. Cette démarche garantit que l’appétit pour le risque de l’institution est respecté. Parallèlement, la coordination avec les autorités est essentielle pour s’assurer que les actions de l’institution (comme la clôture du compte) ne compromettent pas une enquête en cours, respectant ainsi les limites de responsabilité entre l’institution financière et les forces de l’ordre.

Incorrect: L’option suggérant d’attendre une ordonnance judiciaire est incorrecte car une institution financière doit prendre des décisions proactives basées sur son propre cadre de gestion des risques et ne peut rester passive face à des activités suspectes confirmées. L’option proposant d’informer le client de l’enquête est une violation grave des lois anti-blanchiment, constituant un délit de ‘tipping-off’ (divulgation d’information) qui pourrait entraver l’action de la justice. Enfin, déléguer la décision finale au Front Office est inapproprié dans une structure FCI robuste, car cela crée un conflit d’intérêts potentiel et contourne les protocoles de gouvernance où la conformité et les comités de risques doivent avoir le dernier mot sur les risques de criminalité financière.

À retenir: Une gestion efficace des risques de criminalité financière repose sur une gouvernance interne rigoureuse et une coordination stratégique avec les autorités pour éviter de compromettre les enquêtes externes.

Correct: Cette approche est la plus complète car elle respecte la structure de gouvernance du programme FCI. Elle combine l’identification d’une lacune dans les contrôles de surveillance (capacité à identifier un nouveau modèle d’activités suspectes non détecté), la prise de décision fondée sur le risque (recommandation de sortie de relation) et l’obligation de reporting à la haute direction ou au Comité des Risques. En proposant un ajustement des scénarios de surveillance, le responsable de la conformité assure l’efficacité continue du programme et l’alignement avec l’appétit pour le risque de l’institution, conformément aux exigences de gestion des risques de criminalité financière.

Incorrect: L’approche consistant à se limiter au dépôt d’une DAS et à la clôture sans escalade immédiate de la lacune systémique échoue à traiter le risque résiduel pour l’institution, car d’autres clients pourraient exploiter la même faille. Attendre les instructions des autorités avant d’agir sur la relation client est une interprétation erronée des obligations de l’institution ; celle-ci doit prendre ses propres décisions de gestion des risques indépendamment de l’enquête policière. Enfin, déléguer la décision finale au département commercial sans passer par les instances de gouvernance des risques constitue une rupture grave des principes de contrôle interne et de gestion des conflits d’intérêts.

À retenir: L’efficacité d’un programme FCI repose sur la capacité à transformer une découverte d’enquête en une amélioration systémique des contrôles et en une décision relationnelle validée par la gouvernance.

Correct: Dans le cadre d’un programme de lutte contre la criminalité financière (FCI), les décisions concernant les clients présentant un profil de risque élevé, comme une PEP utilisant des techniques d’anonymisation (mixers), doivent être escaladées vers la haute direction ou un comité des risques. Cette approche garantit que la décision de maintenir ou de rompre la relation est alignée avec l’appétit pour le risque de l’institution. Parallèlement, l’incapacité du client à justifier l’origine des fonds, combinée à l’utilisation de services d’obscurcissement, constitue un motif suffisant pour le dépôt d’une Déclaration d’Activité Suspecte (DAS/SAR) auprès de la cellule de renseignement financier compétente.

Incorrect: L’option suggérant le gel autonome des avoirs est incorrecte car, dans la plupart des juridictions, une institution financière ne peut geler des fonds sans une base légale spécifique ou une injonction des autorités, sous peine de poursuites contractuelles. L’approche consistant à augmenter les seuils de détection pour réduire les alertes est une faille grave de contrôle qui masque le risque au lieu de le gérer. Enfin, déléguer la décision finale au chargé de relation client présente un conflit d’intérêts structurel, car les impératifs commerciaux pourraient compromettre l’évaluation objective des risques de criminalité financière.

À retenir: Les décisions de sortie de relation pour les clients à haut risque doivent résulter d’un processus de gouvernance formel impliquant la haute direction et s’accompagner des déclarations réglementaires requises.

Correct: L’approche correcte combine la gouvernance interne et la gestion prudente des obligations légales. Selon les principes du programme FCI, les décisions concernant les relations avec des clients présentant un risque élevé de criminalité financière doivent être soumises à une instance de gouvernance appropriée, telle que le Comité des Risques ou la Haute Direction. Cette démarche garantit que l’appétit pour le risque de l’institution est respecté. Parallèlement, la coordination avec les autorités est essentielle pour s’assurer que les actions de l’institution (comme la clôture du compte) ne compromettent pas une enquête en cours, respectant ainsi les limites de responsabilité entre l’institution financière et les forces de l’ordre.

Incorrect: L’option suggérant d’attendre une ordonnance judiciaire est incorrecte car une institution financière doit prendre des décisions proactives basées sur son propre cadre de gestion des risques et ne peut rester passive face à des activités suspectes confirmées. L’option proposant d’informer le client de l’enquête est une violation grave des lois anti-blanchiment, constituant un délit de ‘tipping-off’ (divulgation d’information) qui pourrait entraver l’action de la justice. Enfin, déléguer la décision finale au Front Office est inapproprié dans une structure FCI robuste, car cela crée un conflit d’intérêts potentiel et contourne les protocoles de gouvernance où la conformité et les comités de risques doivent avoir le dernier mot sur les risques de criminalité financière.

À retenir: Une gestion efficace des risques de criminalité financière repose sur une gouvernance interne rigoureuse et une coordination stratégique avec les autorités pour éviter de compromettre les enquêtes externes.

Correct: L’approche privilégiant une enquête documentée suivie d’une présentation formelle au Comité des Risques est la plus robuste. Elle respecte la structure de gouvernance en permettant une décision éclairée basée sur l’appétit pour le risque de l’institution. L’utilisation d’indicateurs clés de risque (KRI) assure que le Conseil d’administration comprend l’impact quantitatif et qualitatif de la relation sur l’exposition globale de la firme, conformément aux attentes réglementaires sur la gestion des risques complexes et la responsabilité de la haute direction.

Incorrect: La clôture immédiate et unilatérale sans passer par les canaux de gouvernance internes ignore les processus de décision stratégique et peut empêcher une analyse complète des causes profondes des lacunes de contrôle. Le simple renforcement de la surveillance sans escalade immédiate vers les instances de gouvernance échoue à traiter le dépassement explicite de l’appétit pour le risque défini par l’institution. Enfin, déléguer la décision finale à la ligne commerciale crée un conflit d’intérêts majeur et contourne la fonction de contrôle indépendant de la conformité, ce qui affaiblit la structure de gouvernance globale.

À retenir: Une gestion efficace des risques de criminalité financière exige que les décisions relatives aux clients dépassant l’appétit pour le risque soient documentées par des enquêtes approfondies et validées par les instances de gouvernance appropriées.

Correct: L’approche correcte repose sur l’utilisation de la structure de gouvernance établie au sein de l’institution. En présentant l’analyse au comité des risques, le responsable de la conformité respecte le flux de reporting et permet une prise de décision stratégique sur l’appétit pour le risque. L’ajustement des seuils de surveillance répond à l’obligation d’identifier les lacunes dans les contrôles (point 1.8 du programme), tandis que la mise à jour de la diligence raisonnable (CDD) assure que le profil du client est réévalué en fonction des nouvelles activités constatées, ce qui est essentiel pour une gestion des risques dynamique et documentée.

Incorrect: L’option suggérant un signalement immédiat aux forces de l’ordre sans enquête interne approfondie est incorrecte car elle méconnaît la répartition des responsabilités : l’institution doit d’abord qualifier l’activité avant que la CRF ne prenne le relais. L’ajustement technique des paramètres en isolation est une erreur de gouvernance majeure, car les modifications de contrôle doivent être communiquées à la haute direction pour évaluer l’efficacité globale du programme. Enfin, la clôture immédiate du compte sans passer par les instances de gouvernance ni documenter les lacunes systémiques empêche l’institution de tirer les leçons de l’incident et peut être perçue comme une gestion de risque purement réactive plutôt que structurelle.

À retenir: La remédiation d’une faille de contrôle doit impérativement combiner des mesures techniques correctives, une mise à jour de la connaissance client et une escalade vers les instances de gouvernance pour aligner la réponse sur l’appétit pour le risque de l’institution.

Correct: L’approche consistant à présenter une analyse détaillée alignée sur l’appétit pour le risque de l’institution constitue le fondement d’une gouvernance FCI robuste. Selon les standards du CCAS, les décisions relatives aux relations d’affaires à haut risque ne doivent pas être prises de manière isolée mais doivent résulter d’un processus d’escalade structuré. Cela implique de documenter les conclusions de l’enquête, d’évaluer si le risque résiduel correspond aux seuils acceptés par le Conseil d’administration et de proposer des mesures d’atténuation concrètes, garantissant ainsi que la haute direction assume sa responsabilité de surveillance.

Incorrect: Privilégier la rentabilité commerciale ou le volume des transactions est une erreur classique qui subordonne la conformité aux objectifs de profit, ce qui contrevient aux principes de gestion des risques de criminalité financière. Une clôture unilatérale du compte, bien que prudente en apparence, contourne les protocoles de gouvernance établis et prive l’institution d’une évaluation collégiale des risques systémiques. Enfin, adopter une posture purement réactive en attendant une injonction des autorités est insuffisant, car les institutions ont l’obligation proactive d’identifier et de gérer les risques dès leur détection interne.

À retenir: Une gouvernance FCI efficace repose sur l’escalade systématique des risques complexes vers les comités décisionnels, en s’appuyant sur une analyse rigoureuse de l’appétit pour le risque institutionnel.

Correct: L’approche correcte repose sur une gestion dynamique du risque et une gouvernance structurée. Le changement de juridiction (passage sur la liste grise du GAFI) et la modification soudaine du profil transactionnel exigent une réévaluation immédiate de la notation de risque du client. La suspension des transactions permet de prévenir le blanchiment potentiel pendant que l’enquête approfondie est menée. Enfin, conformément aux standards de gouvernance du programme FCI, les décisions stratégiques concernant le maintien ou la rupture d’une relation d’affaires à haut risque doivent être présentées et validées par un comité des risques ou la haute direction pour assurer une responsabilité partagée et une analyse rigoureuse de l’appétit pour le risque de l’institution.

Incorrect: Augmenter les seuils de surveillance pour éviter les alertes est une pratique contraire aux principes de gestion des risques qui affaiblit les contrôles au moment où ils devraient être renforcés. La clôture immédiate et unilatérale du compte sans analyse préalable ni passage devant le comité de gouvernance est une réaction disproportionnée qui ignore les procédures internes et peut mener à un de-risking injustifié. Enfin, attendre des instructions de la Cellule de Renseignement Financier (CRF) avant d’agir est une erreur de compréhension des responsabilités : l’institution financière est seule responsable de la gestion de ses risques et de la décision de maintenir ou non une relation d’affaires, la CRF n’ayant pas pour rôle de donner des directives opérationnelles sur la gestion des clients.

À retenir: La gestion des relations clients à haut risque exige une réévaluation technique du profil de risque suivie d’une escalade formelle vers les instances de gouvernance pour une prise de décision documentée.

Correct: L’approche consistant à présenter une analyse détaillée alignée sur l’appétit pour le risque de l’institution constitue le fondement d’une gouvernance FCI robuste. Selon les standards du CCAS, les décisions relatives aux relations d’affaires à haut risque ne doivent pas être prises de manière isolée mais doivent résulter d’un processus d’escalade structuré. Cela implique de documenter les conclusions de l’enquête, d’évaluer si le risque résiduel correspond aux seuils acceptés par le Conseil d’administration et de proposer des mesures d’atténuation concrètes, garantissant ainsi que la haute direction assume sa responsabilité de surveillance.

Incorrect: Privilégier la rentabilité commerciale ou le volume des transactions est une erreur classique qui subordonne la conformité aux objectifs de profit, ce qui contrevient aux principes de gestion des risques de criminalité financière. Une clôture unilatérale du compte, bien que prudente en apparence, contourne les protocoles de gouvernance établis et prive l’institution d’une évaluation collégiale des risques systémiques. Enfin, adopter une posture purement réactive en attendant une injonction des autorités est insuffisant, car les institutions ont l’obligation proactive d’identifier et de gérer les risques dès leur détection interne.

À retenir: Une gouvernance FCI efficace repose sur l’escalade systématique des risques complexes vers les comités décisionnels, en s’appuyant sur une analyse rigoureuse de l’appétit pour le risque institutionnel.

Correct: L’approche consistant à soumettre le dossier au Comité des Risques est la plus conforme aux principes de gouvernance du programme FCI. Lorsqu’une relation client présente des risques complexes (structures opaques, juridictions à haut risque, portefeuilles non hébergés) qui semblent dépasser l’appétit pour le risque de l’institution, la décision de maintenir ou de rompre la relation ne doit pas être prise de manière isolée par la conformité ou le commercial. Elle nécessite une présentation structurée des faits et des risques résiduels aux instances dirigeantes pour une décision fondée sur les risques, garantissant ainsi que l’institution assume consciemment le risque ou s’en désengage.

Incorrect: L’approche consistant à simplement augmenter la surveillance transactionnelle est insuffisante car elle ne résout pas l’incertitude liée à la structure de propriété et au dépassement de l’appétit pour le risque. La suspension immédiate et le dépôt d’une SAR basés uniquement sur l’utilisation de portefeuilles non hébergés manquent de profondeur analytique et pourraient être prématurés sans une enquête complète sur la légitimité des fonds. Enfin, déléguer la décision finale à la direction commerciale avec une décharge de responsabilité est une erreur de gouvernance majeure, car cela crée un conflit d’intérêts direct et contourne l’indépendance nécessaire de la fonction de conformité.

À retenir: Les décisions concernant les clients dont le profil de risque dépasse l’appétit pour le risque de l’institution doivent être escaladées vers les instances de gouvernance supérieures pour une décision formelle et documentée.

Correct: Dans le cadre d’un programme FCI robuste, lorsqu’une divergence significative est identifiée entre le profil de risque initial et l’activité réelle, la réponse doit être proportionnée et documentée. La mise à jour immédiate de la notation de risque est une obligation réglementaire pour refléter la réalité du risque. La suspension des transactions permet de prévenir le blanchiment en cours, tandis que l’escalade vers un comité des risques ou de gouvernance assure que la décision de maintenir ou de rompre la relation est prise au niveau approprié, en tenant compte de l’appétit pour le risque de l’institution et des implications juridiques.

Incorrect: L’approche consistant à attendre la prochaine revue périodique est insuffisante car elle laisse l’institution exposée à un risque actif et non mitigé pendant une période prolongée. La clôture immédiate et unilatérale sans passer par les processus de gouvernance interne peut entraîner des risques juridiques ou de rupture de contrat injustifiée, et ne permet pas une évaluation stratégique du risque par la direction. Enfin, bien que le dépôt d’une SAR soit nécessaire, l’institution ne doit pas déléguer sa propre gestion des risques aux autorités ; elle reste responsable de la décision de maintenir ou non la relation d’affaires indépendamment des instructions de la CRF.

À retenir: Les décisions relatives aux relations clients à haut risque doivent être intégrées dans la structure de gouvernance de l’institution, alliant mise à jour du profil de risque et arbitrage par les comités compétents.

Correct: Cette approche est la plus appropriée car elle respecte les principes de gouvernance et de gestion des risques (points 1.5 et 1.7 du programme). En documentant formellement la lacune technique et en soumettant une analyse d’impact au comité des risques, le responsable de la conformité s’assure que la haute direction est informée du risque résiduel. Cela permet une prise de décision fondée sur les risques (1.4) concernant le maintien ou non de la relation client, tout en garantissant que les contrôles de surveillance sont mis à jour pour atténuer les menaces futures (1.8).

Incorrect: L’approche consistant à suspendre immédiatement les transactions sans analyse d’impact préalable est souvent disproportionnée et ne traite pas la faille systémique de gouvernance. Déléguer la décision finale au département commercial est une erreur grave car cela crée un conflit d’intérêts direct entre les objectifs de revenus et les obligations de conformité. Enfin, modifier manuellement les notations de risque sans passer par les instances de gouvernance établies (comme le comité des risques) affaiblit la structure de contrôle interne et empêche une supervision adéquate par le conseil d’administration.

À retenir: La gestion des défaillances de surveillance doit impérativement passer par les canaux de gouvernance établis pour aligner les actions correctives sur l’appétit pour le risque de l’institution.

Correct: L’approche correcte privilégie la gouvernance interne et la gestion prudente du risque. En séparant l’enquête interne (collusion) de l’enquête client, l’institution protège l’intégrité du processus. Le passage devant un comité de risques permet une décision stratégique alignée sur l’appétit pour le risque de l’institution, tout en évitant le tipping off (divulgation involontaire) qui pourrait survenir lors d’une rupture brutale de relation. Cette méthode assure que toutes les dimensions du risque (légal, réputationnel et opérationnel) sont examinées par les instances décisionnelles appropriées avant d’agir sur la relation client.

Incorrect: La clôture immédiate des comptes est une réaction disproportionnée qui peut alerter les parties impliquées et entraver une enquête criminelle en cours, tout en privant les autorités de renseignements financiers précieux. Déléguer entièrement l’enquête aux forces de l’ordre est insuffisant, car l’institution a l’obligation autonome de gérer ses propres risques et de mener ses investigations internes sur son personnel. Enfin, modifier les seuils de détection pour réduire les alertes est une pratique qui affaiblit délibérément les contrôles au moment où le risque est jugé le plus élevé, ce qui contrevient aux principes fondamentaux de la vigilance renforcée et de la gestion des risques.

À retenir: Une gestion efficace des risques de criminalité financière repose sur une gouvernance structurée qui intègre les enquêtes internes et les décisions relationnelles au sein des comités de risques appropriés.

Correct: L’approche correcte repose sur les principes fondamentaux de la gouvernance d’un programme de lutte contre la criminalité financière (FCI). Lorsqu’un audit identifie un écart significatif entre l’appétit pour le risque approuvé par le Conseil et l’exécution opérationnelle des contrôles (comme le retard des révisions EDD), le responsable de la conformité doit escalader l’information aux instances de gouvernance. Cette démarche permet d’assurer que la haute direction est consciente des risques résiduels accrus et peut autoriser les ressources nécessaires pour la remédiation, conformément aux attentes réglementaires sur la responsabilité de la direction.

Incorrect: La suspension immédiate et systématique de toutes les transactions est une mesure réactive qui ne traite pas la défaillance systémique de gouvernance et peut engendrer un risque juridique ou de réputation disproportionné. Modifier la politique pour allonger les délais de révision simplement pour masquer un retard opérationnel constitue un affaiblissement délibéré des contrôles face à des clients à haut risque, ce qui est contraire aux principes de gestion des risques. Déléguer la notation de risque au front-office sans supervision adéquate crée un conflit d’intérêts critique, car les objectifs commerciaux pourraient primer sur la rigueur de l’évaluation de la criminalité financière.

À retenir: Une gouvernance FCI efficace repose sur la transparence envers la haute direction concernant les lacunes de contrôle afin d’aligner les ressources opérationnelles sur l’appétit pour le risque de l’institution.

Correct: L’approche consistant à présenter une analyse détaillée des risques résiduels aux instances de gouvernance est la plus conforme aux standards du programme FCI. Pour les clients à haut risque, comme les PPE impliquées dans des transactions de crypto-actifs complexes, les décisions relatives au maintien ou à la clôture de la relation ne doivent pas être prises de manière isolée. L’escalade vers le comité des risques ou le Conseil d’administration permet de s’assurer que la décision est alignée avec l’appétit pour le risque de l’institution et qu’elle est formellement documentée, ce qui est crucial pour la responsabilité réglementaire.

Incorrect: L’augmentation des seuils de surveillance pour réduire les alertes est une pratique dangereuse qui affaiblit les contrôles et expose l’institution à des risques de non-détection de criminalité financière. La clôture immédiate sans passer par les canaux de gouvernance établis ignore les procédures internes de gestion des risques et peut empêcher une évaluation complète de l’impact stratégique. Enfin, déléguer la décision finale à la ligne de métier commerciale crée un conflit d’intérêts majeur, car les objectifs de rentabilité pourraient primer sur les obligations de conformité et la gestion rigoureuse des risques de blanchiment.

À retenir: La gestion efficace des relations clients à haut risque repose sur une escalade systématique vers les instances de gouvernance pour garantir que les décisions de maintien ou de sortie sont fondées sur une analyse des risques résiduels.

Correct: L’approche consistant à effectuer une évaluation approfondie du risque résiduel et à soumettre le cas aux instances de gouvernance (Comité des Risques ou Conseil d’Administration) est la seule qui respecte l’alignement entre la gestion opérationnelle des enquêtes et la stratégie de l’institution. Selon les principes du programme FCI, les décisions concernant les clients dont le comportement s’écarte gravement de leur profil de risque initial doivent être validées par la haute direction pour s’assurer qu’elles correspondent à l’appétit pour le risque de l’institution. Cela garantit une documentation robuste et une responsabilité partagée au plus haut niveau.

Incorrect: La clôture immédiate et unilatérale de la relation sans passer par les instances de gouvernance est une approche réactive qui court-circuite les processus de contrôle interne et peut masquer des tendances de risque systémique. Le simple renforcement de la surveillance transactionnelle sans escalade décisionnelle est insuffisant car il traite les symptômes (les transactions) sans résoudre la question fondamentale de la légitimité de la relation d’affaires. Enfin, attendre une intervention des autorités pour agir constitue une défaillance de la responsabilité de l’institution financière, qui doit gérer ses risques de manière autonome et proactive sans dépendre des actions des forces de l’ordre.

À retenir: Les décisions de maintien ou de rupture de relation avec des clients à haut risque doivent impérativement être validées par la structure de gouvernance de l’institution après une analyse rigoureuse du risque résiduel.

Correct: Dans le cadre d’un programme FCI (Financial Crime Investigation) robuste, toute activite qui depasse l’appetit pour le risque defini par l’institution doit faire l’objet d’une escalade vers la haute direction ou le comite des risques. L’utilisation de protocoles de mixage, bien que parfois justifiee par la confidentialite, augmente radicalement le risque de blanchiment d’argent en masquant l’origine des fonds. La decision de maintenir ou de rompre une relation client complexe ne doit pas etre prise de maniere isolee par le departement de conformite, mais doit resulter d’une evaluation du risque residuel compare aux objectifs strategiques et a la tolerance au risque de l’institution, conformement aux principes de gouvernance decrits dans les standards ACAMS.

Incorrect: L’approche consistant a simplement augmenter la frequence des revues KYC sans escalade formelle echoue a traiter le probleme de la violation de l’appetit pour le risque institutionnel. La suspension immediate et systematique de toutes les transactions sans une analyse globale de la relation peut s’averer disproportionnee et ne permet pas une gestion strategique du risque. Enfin, deleguer la decision finale au departement commercial constitue une defaillance grave de la structure de controle, car cela cree un conflit d’interets direct entre les objectifs de profitabilite et les obligations de conformite reglementaire.

À retenir: Toute decision concernant une relation client qui devie de l’appetit pour le risque institutionnel doit etre documentee et soumise aux instances de gouvernance superieures pour une validation fondee sur le risque.

Correct: Dans le cadre d’un programme de lutte contre la criminalité financière (FCI), les décisions concernant les relations d’affaires à haut risque doivent être intégrées à la structure de gouvernance de l’institution. Lorsqu’une activité suspecte est identifiée, le responsable de la conformité doit non seulement remplir ses obligations de déclaration (SAR/STR), mais aussi présenter une évaluation des risques résiduels aux instances décisionnelles (Comité des risques ou Conseil d’administration). Cette approche permet de s’assurer que la décision de maintenir ou de rompre la relation est alignée avec l’appétit pour le risque de l’institution et que des mesures de vigilance renforcée (EDD) sont appliquées pour atténuer les menaces identifiées.

Incorrect: La clôture immédiate et unilatérale d’un compte sans consulter la gouvernance interne peut perturber les enquêtes en cours des autorités et ignore les protocoles de gestion des risques établis par l’institution. Suspendre indéfiniment les transactions sans réévaluer la notation de risque du client est une mesure réactive qui ne traite pas la lacune de conformité structurelle (KYC/CDD). Enfin, s’appuyer uniquement sur la surveillance automatisée sans intervention humaine ou escalade hiérarchique après la détection d’une activité suspecte est insuffisant pour gérer le risque de réputation et le risque réglementaire lié aux clients à haut risque.

À retenir: Les décisions de maintien ou de sortie de relation pour les clients à haut risque doivent être documentées, fondées sur les risques résiduels et validées par les instances de gouvernance appropriées.

Correct: L’approche consistant à documenter l’impact sur le risque résiduel et à solliciter le Comité des Risques est la plus conforme aux principes de gouvernance d’un programme FCI (Financial Crime Investigations). Dans un cadre professionnel, la décision de maintenir ou de rompre une relation avec un client à haut risque (comme un PSAN avec des changements d’UBO suspects) ne doit pas être prise de manière isolée par l’enquêteur. Elle nécessite une évaluation de l’écart entre le risque présenté par le client et l’appétit pour le risque de l’institution. Cette méthode assure que la haute direction est informée des menaces potentielles et que la décision est documentée de manière probante, respectant ainsi les attentes réglementaires en matière de responsabilité (accountability) et de gestion des risques.

Incorrect: Les autres approches présentent des failles structurelles ou réglementaires. Attendre des instructions systématiques des autorités avant d’agir est une méconnaissance du partage des responsabilités : l’institution financière est responsable de la gestion de son propre risque, tandis que la CRF traite les signalements. Une clôture immédiate sans passer par les instances de gouvernance (Comité des Risques) court-circuite les protocoles de contrôle interne et peut empêcher une analyse transversale des risques de l’institution. Enfin, déléguer la décision finale au gestionnaire de compte (Relationship Manager) constitue un conflit d’intérêts majeur, car les objectifs commerciaux pourraient l’emporter sur les impératifs de conformité et de lutte contre la criminalité financière.

À retenir: La gestion des relations clients complexes doit impérativement intégrer une analyse du risque résiduel validée par les instances de gouvernance pour garantir l’alignement avec l’appétit pour le risque de l’institution.

Correct: La gestion d’un cas complexe impliquant une Personne Exposée Politiquement (PPE) et des techniques de dissimulation avancées exige une approche multidimensionnelle conforme à la gouvernance de l’institution. La décision de maintenir ou de rompre une relation d’affaires ne doit pas être prise de manière isolée par l’enquêteur, mais doit être escaladée au Comité des Risques ou au Conseil d’Administration. Cette démarche permet d’évaluer si le risque résiduel est en adéquation avec l’appétit pour le risque de l’institution. Par ailleurs, la coordination temporelle avec les autorités lors du dépôt d’une Déclaration d’Activité Suspecte (SAR/STR) est essentielle pour s’assurer que la clôture du compte ne constitue pas une divulgation involontaire (tipping-off) qui pourrait compromettre une enquête judiciaire en cours.

Incorrect: L’approche consistant à fermer immédiatement le compte sans passer par les instances de gouvernance internes néglige les protocoles de gestion des risques et peut alerter le client de l’existence d’une enquête, violant ainsi les dispositions anti-divulgation. Le maintien de la relation sous simple surveillance renforcée, sans escalade décisionnelle, est inapproprié lorsque les activités identifiées sortent manifestement du cadre de l’appétit pour le risque de l’institution. Enfin, attendre une instruction formelle des autorités pour agir sur la relation contractuelle repose sur une confusion des rôles : l’institution financière reste responsable de la gestion de ses propres risques opérationnels et de conformité, indépendamment des poursuites pénales éventuelles menées par l’État.

À retenir: Les décisions relatives aux relations clients à haut risque doivent être validées par la haute direction via les comités de gouvernance tout en gérant prudemment le risque de tipping-off vis-à-vis des autorités.

Correct: La gestion d’une relation client présentant un risque élevé, particulièrement après l’identification d’activités suspectes ayant mené à une SAR, exige une approche structurée au sein de la gouvernance de l’institution. Selon les standards de la lutte contre la criminalité financière, les décisions concernant le maintien ou la clôture de comptes sensibles ne doivent pas être prises de manière isolée par le département de conformité ou le département commercial. L’escalade vers un comité des risques ou le conseil d’administration permet d’évaluer si le risque résiduel est compatible avec l’appétit pour le risque de l’institution et garantit que la haute direction assume la responsabilité de la décision finale, conformément aux attentes réglementaires sur la culture de conformité.

Incorrect: Le maintien de la relation basé uniquement sur un suivi transactionnel accru sans validation par la haute direction est insuffisant car il ne traite pas la question fondamentale de l’appétit pour le risque institutionnel face à des signaux d’alerte graves. Déléguer la décision finale au département commercial est une erreur de gouvernance majeure qui crée un conflit d’intérêts, car les objectifs de revenus pourraient occulter les risques de blanchiment. Enfin, suspendre les transactions et geler les fonds de manière permanente sans une base légale spécifique ou une injonction des autorités peut exposer l’institution à des litiges civils et ne constitue pas une procédure de gestion des risques conforme aux protocoles de gouvernance interne.

À retenir: Les décisions critiques sur les relations clients à haut risque doivent être documentées et validées par les instances de gouvernance supérieures pour aligner la gestion des risques avec l’appétit pour le risque de l’institution.

Correct: L’approche correcte repose sur l’intégration des piliers du programme FCI : l’enquête, le reporting et la gouvernance. Selon les standards de lutte contre la criminalité financière, une institution doit d’abord documenter le soupçon par une enquête approfondie, remplir ses obligations réglementaires de déclaration (SAR/STR) et ensuite utiliser sa structure de gouvernance interne (Comité des Risques) pour prendre une décision sur la relation client. Cela garantit que la décision est fondée sur les risques et que la haute direction est informée des menaces pesant sur l’institution, conformément aux exigences de responsabilité (accountability).

Incorrect: L’approche consistant à fermer immédiatement le compte sans déclaration préalable est erronée car elle ne remplit pas l’obligation légale de signalement et peut entraver les enquêtes des autorités. Déléguer la décision aux auditeurs externes est inapproprié car la gestion des risques et la décision de sortie de relation incombent à la direction de l’institution et non à une fonction de contrôle a posteriori. Enfin, solliciter une directive de la CRF avant toute action interne méconnaît le partage des responsabilités : il appartient à l’institution financière d’évaluer son propre appétit pour le risque et de prendre des décisions relationnelles de manière autonome.

À retenir: Une gestion efficace des risques de criminalité financière exige une coordination fluide entre le processus d’enquête, le signalement réglementaire et les instances de gouvernance décisionnelles de l’institution.

Correct: La gestion des clients a haut risque, particulierement les Personnes Exposees Politiquement (PEP) utilisant des outils d’anonymisation comme les mixeurs de crypto-actifs, exige une escalade vers les instances de gouvernance superieures. Selon les standards FCI, lorsqu’un risque residuel important est identifie et que les mesures de diligence raisonnable ne permettent pas de lever totalement le soupcon, la decision de maintenir ou de rompre la relation doit etre arbitree par le Conseil d’administration ou un Comite des risques dedie. Cette approche garantit que l’institution assume consciemment le risque en fonction de son appetit pour le risque defini, tout en documentant formellement les justifications et les mesures d’attenuation supplementaires mises en oeuvre.

Incorrect: Confier la decision finale uniquement au responsable de la conformite (MLRO) est une approche incomplete car elle ne permet pas d’engager la responsabilite de la haute direction sur l’acceptation des risques institutionnels majeurs. Maintenir la relation avec une simple surveillance renforcee sans validation par la gouvernance superieure expose l’institution a des sanctions reglementaires, car le risque n’est pas formellement valide au niveau strategique. Enfin, proceder a une cloture immediate sans passer par le processus de gouvernance interne est une reaction precipitee qui ignore les protocoles de gestion des risques et peut entraver une analyse approfondie necessaire pour un signalement de qualite aux autorites.

À retenir: Les decisions relatives aux clients a haut risque presentant un risque residuel significatif doivent etre validees par la haute direction ou le comite des risques pour assurer l’alignement avec l’appetit pour le risque de l’institution.

Correct: L’approche consistant à soumettre le dossier au Comité des Risques est la plus conforme aux principes de gouvernance du programme FCI. Lorsqu’une relation client présente des risques complexes (structures opaques, juridictions à haut risque, portefeuilles non hébergés) qui semblent dépasser l’appétit pour le risque de l’institution, la décision de maintenir ou de rompre la relation ne doit pas être prise de manière isolée par la conformité ou le commercial. Elle nécessite une présentation structurée des faits et des risques résiduels aux instances dirigeantes pour une décision fondée sur les risques, garantissant ainsi que l’institution assume consciemment le risque ou s’en désengage.

Incorrect: L’approche consistant à simplement augmenter la surveillance transactionnelle est insuffisante car elle ne résout pas l’incertitude liée à la structure de propriété et au dépassement de l’appétit pour le risque. La suspension immédiate et le dépôt d’une SAR basés uniquement sur l’utilisation de portefeuilles non hébergés manquent de profondeur analytique et pourraient être prématurés sans une enquête complète sur la légitimité des fonds. Enfin, déléguer la décision finale à la direction commerciale avec une décharge de responsabilité est une erreur de gouvernance majeure, car cela crée un conflit d’intérêts direct et contourne l’indépendance nécessaire de la fonction de conformité.

À retenir: Les décisions concernant les clients dont le profil de risque dépasse l’appétit pour le risque de l’institution doivent être escaladées vers les instances de gouvernance supérieures pour une décision formelle et documentée.

Correct: L’approche correcte repose sur le respect des circuits de communication réglementaires et de la gouvernance interne. En présence de soupçons de blanchiment via des mixeurs, l’institution a l’obligation légale de soumettre une déclaration d’activité suspecte (SAR/STR) à la Cellule de Renseignement Financier (CRF), qui est l’unique autorité habilitée à traiter ces signalements initialement. Parallèlement, toute demande informelle des forces de l’ordre doit être documentée mais ne peut se substituer aux procédures judiciaires formelles (comme un mandat) pour la transmission de données confidentielles. Enfin, la décision de maintenir ou de rompre la relation d’affaires doit être validée par le comité des risques ou l’instance de gouvernance appropriée, garantissant que l’action relationnelle est alignée sur l’appétit pour le risque de l’institution sans alerter le client (tipping-off).

Incorrect: Les autres approches présentent des failles réglementaires ou de gouvernance majeures. Fournir des informations détaillées aux forces de l’ordre sans mandat formel ou réquisition judiciaire viole les lois sur la protection des données et le secret bancaire. La clôture immédiate du compte sans passer par le comité des risques ignore les protocoles de gouvernance interne et peut, si elle est mal communiquée, constituer un délit de ‘tipping-off’ (divulgation de l’existence d’une enquête). Enfin, suspendre l’enquête interne ou le signalement en attendant une action judiciaire est une violation directe des obligations de déclaration de soupçon, car l’institution doit agir de manière autonome dès que le caractère suspect est identifié.

À retenir: Une gestion efficace de la criminalité financière exige de coordonner le signalement obligatoire à la CRF, le respect des procédures légales avec les autorités et l’application de la gouvernance interne pour les décisions relatives aux relations clients.

Correct: La gestion des relations d’affaires avec des clients présentant un risque élevé, particulièrement après la détection d’activités suspectes et le dépôt d’une SAR, relève de la gouvernance stratégique de l’institution. Selon les standards du programme FCI, le responsable de la conformité ne doit pas prendre cette décision de manière isolée. Il doit présenter une analyse du risque résiduel au Comité des Risques ou à la Haute Direction. Cette démarche permet de vérifier si le risque posé par le client, malgré les mesures d’atténuation, reste dans les limites de l’appétit pour le risque défini par le Conseil d’administration. Une telle approche garantit une documentation solide de la prise de décision et une responsabilité partagée au plus haut niveau de l’organisation.

Incorrect: L’approche consistant à maintenir la relation avec une simple surveillance accrue est insuffisante car elle ne traite pas la question fondamentale de savoir si le profil de risque modifié du client dépasse l’appétit pour le risque de l’institution. La décision de clôture immédiate, bien que prudente, contourne le processus de gouvernance interne et peut empêcher une évaluation complète des implications stratégiques ou opérationnelles. Enfin, déléguer la décision exclusivement au département juridique est une erreur de structure, car si les aspects contractuels sont importants, la gestion du risque de criminalité financière est une fonction de conformité et de direction qui ne peut être sous-traitée à une analyse purement légale.

À retenir: Les décisions de maintien ou de sortie de relation pour les clients à haut risque doivent être validées par les instances de gouvernance supérieures pour assurer l’alignement avec l’appétit pour le risque institutionnel.

Correct: L’approche consistant à saisir le Comité des Risques est conforme aux structures de gouvernance robustes d’un programme FCI. Elle permet d’aligner la gestion d’un cas complexe avec l’appétit pour le risque global de l’institution. Le passage à un niveau de risque élevé est justifié par le changement de bénéficiaire effectif (UBO) vers une juridiction sensible et par la nature complexe des transactions vers des portefeuilles non hébergés, ce qui nécessite des mesures de vigilance renforcée (EDD) et une validation par la haute direction.

Incorrect: Attendre un cycle prolongé pour modifier la notation de risque expose l’institution à un risque réglementaire immédiat, car les mesures de vigilance doivent être ajustées dès l’identification d’un changement significatif du profil de risque. La clôture unilatérale du compte sans suivre les protocoles de gouvernance interne peut entraîner des risques juridiques et opérationnels, et court-circuite le processus normal d’évaluation par le comité compétent. Enfin, le dépôt d’une déclaration d’activité suspecte (SAR) est une obligation réglementaire distincte qui ne remplace pas la nécessité pour l’institution de prendre une décision autonome sur la gestion de la relation d’affaires basée sur son propre appétit pour le risque.

À retenir: La gestion efficace des risques de criminalité financière repose sur l’escalade des cas complexes vers les instances de gouvernance appropriées pour aligner les décisions relationnelles avec l’appétit pour le risque de l’institution.

Correct: L’approche correcte intègre la surveillance (détection de l’alerte), l’enquête (analyse des flux liés aux mixeurs), le reporting (obligation de déclaration à la CRF) et la gouvernance (décision du Comité des Risques). Dans le cadre du programme FCI, une fois qu’une activité suspecte est identifiée et documentée, la décision de maintenir ou de rompre la relation avec un client présentant un risque élevé doit être validée par une instance de gouvernance supérieure, comme le Comité des Risques, tout en garantissant qu’aucune information n’est divulguée au client (absence de tipping-off).

Incorrect: Informer le client qu’une décision est liée à une enquête judiciaire constitue une violation grave des règles de non-divulgation (tipping-off), ce qui pourrait compromettre une enquête criminelle. Attendre un mandat judiciaire formel avant d’agir est une erreur de compréhension des obligations de conformité, car le signalement d’activité suspecte (SAR/STR) doit être effectué de manière autonome dès que le soupçon est établi, indépendamment des actions des forces de l’ordre. Enfin, ajuster les seuils de surveillance pour supprimer les alertes sans analyse préalable constitue une défaillance majeure du contrôle interne et une gestion inappropriée du risque de criminalité financière.

À retenir: La gestion d’un incident complexe nécessite une coordination entre l’investigation technique, le respect des obligations de déclaration et une décision de gouvernance centralisée pour atténuer les risques institutionnels.